“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。

满脸愁容的丹麦乐高集团CEO克努·德斯托普踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机。

2003年底正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%， 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据市场预测，2004年会更糟，净亏损预计将加倍，达到3亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。

克努的邻座正巧是管理畅销书《回归核心》的作者、著名的贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在该书中说，持续的盈利增长的条件一定来源于公司面向清晰的客户群，而且只专注于相对较少的产品。他警告企业在扩张到一个相关相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时尤应注意。如果在过短的时间内，从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。

此乃天意，与克里斯比邻而坐的克努从前者那里得到很多启示。随着他们的交谈，克努感觉找到了困扰他多时的问题。乐高在过去的10年中从事了种类繁多的创新业务：电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视，还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店。尽管付出了努力，但这些冒险行动大多以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度趋于一致。

回顾公司多样化的行动，克努认识到导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。他同意克里斯的说法：如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而乐高做的正好相反：一年发展5个周边产业，突然面对许多自己根本不了解的业务，乐高没有这个能力，也跟不上发展的步伐。

克努得出的结论是：试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新过程也应给予整体性的指导。

三人领导小组

欲在短时间内打翻身仗，必须重建一种可持续、可盈利的企业机制。为此，一个以凯尔为首的三人领导小组迅速建立起来，这三个人是：凯尔、克努和奥夫森。乐高的第三代领导人凯尔有着“乐高的乔布斯”之称，1979年起担任公司总裁，为人低调，从不张扬。正是他围绕乐高游戏建立起了一个有效的管理机构，让公司经历了一个长达15年的高增长期。凯尔重新定义并延伸了“拼砌体系”整个概念，引申出一系列公司最畅销的产品，他还创新地推出了游戏主题套装。在他的领导下，乐高在1978年至1988年的10年间，产品销量像火箭一样蹿升，速增5倍之多;而做过麦肯锡管理顾问的克努是乐高第一个警告2004年将全面危机的领导层成员，此前乐高领导人盲目乐观，一直在无限制地扩张。克努对乐高有着正确和长远的洞察力，也有高超的人际交往能力;奥夫森则有着足够的聪明才智和领导力重建乐高的财务系统，他是最好的CFO人选。这三个各有优势、互为补充的领导人，组成了一个十分坚强有效的领导集体。

领导层的人事安排意味着，原来主事的布拉格曼和斯科勒拉要离开公司。公司对外发布的新闻通稿说“因为公司即将面临大约2.25亿美元的财务赤字，凯尔将在克努和奥夫森的协助下重新负责公司的日常管理事务。无论怎样，这比过去布拉格曼年代的管理乱象要好很多，至少做到了管理团队的统一一致。听到管理层的变化后，一名设计师高兴地将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的海报上。在消息公布的几小时内，这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方。同一天，在公司的全体员工会议上，员工们热烈欢迎凯尔的回归。

尽管公司在一片兴高采烈的氛围之中，但上上下下还是难掩对当时处境的巨大担忧，这种心情引出了企业转型期所面临的三个核心问题：一、 困境能够扭转吗?因为当时乐高的处境被丹麦媒体描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是谁?对此，新领导班子的回答是：我们不需要纠缠于各种词汇，我们需要一个行动计划让公司生存下去，这是当务之急。这是在力求打开一扇窗户，让大家做该做的事情。生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力。三、 战略是什么?凯尔谈道，乐高集团的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽视了安身立命之本。我们失败的原因是不够重视核心产品，而太过依赖授权产品来刺激增长。“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权利交替中被反复提出。

当管理层公布并追踪这些行动时，管理层的公信力开始增强，人们追随着新的领导层。克努和凯尔配合默契，他对于CFO奥夫森评价也高，“奥夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”

为生存而战

乐高的新领导做了三件事：

第一、重塑企业文化。其实质内容是改变人们因成功多年而养成的习惯，让他们少一些浮夸，多注重“脚踏实地”，乐高创业初期的根本价值观重归故里。因为，对比以往的过分自信和好大喜功，2004年的危机显然让大家接受了残酷的现实。克努说，“我们口口声声地说为儿童事业的发展做出贡献，但是，你卖出的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢?”

第二、 确立目标，先服务分销商，再服务儿童。这意味着：为了让乐高盈利，你要先让分销商盈利。而且，如果你服务不好分销商，那你根本就无法接触到儿童;在乐高集团的分销商大会上和在管理团队一系列‘必胜战役’中，乐高喊出了“聚焦于分销商客户，重塑产品竞争力”，具体地讲，就是要努力提高分销商的利润，在合适的时间向分销商发送足够数量的恰当产品，并创造一个平衡的能深入儿童内心的产品目录。

第三、 聚焦于盈利的创新。对此，克努与奥夫森达成共识：为了打赢生存之战，一定要确定一个清楚明确的方向，并且改变乐高做事的方式。具体的解释是，“要更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的和专注推广那些最有潜力的产品”。克努和奥夫森决定抛弃亏损的业务，回归乐高真正能够赚钱的核心产品。

奥夫森仔细审视和评估乐高的每个业务单元，做出分类报告：亏损严重的产品需要停产;生命迹象明显的产品系列要重建，而盈利的产品必须扩张。根据这个报告，高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售点项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。公司的看法是，不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化的项目，就要坚决停掉。相对来讲，主题公园的问题更多，但因为比隆乐高乐园是凯尔父亲一手打造的，所以他很不情愿将这个项目清售，所以，他一年后才执行了董事会的决定。

克努和奥夫森最有意义的行动是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过设计工作的设计师拉森回忆说：我们恢复红兔子(得宝商标)的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。

得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列包括未来建筑和飞行汽车很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列一样。

13.5%和FMC

奥夫森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%。奥夫森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPLP(消费产品盈利能力)，主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPLP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或者等于13.5%这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的盈利情况和对自身期望值的分析。

当然，乐高集团2004年的产品中，大多数玩具还达不到这个指标。所以公司给了部分产品一个“蜜月”缓冲期，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时，13.5%这个数字给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5% 的预期回报率，他就永远进入不了这个市场。这个新标准传达到公司的每一个人，让大家明白，只能专注于真正产生利润的创新。

一时间，13.5%成为人们热议的对象，在当时生死存亡的危机时刻，谈论这样的数据，似乎野心还是大了点。但是它的确给了大家一个努力的目标。当面对自己的产品系列审视所在市场时，大家总要问一个问题，“怎样才能达到13.5%呢?”这个标准非常便于确定优先事项。

克努还与凯尔讨论乐高游戏的可持续发展的问题。当年，多亏了第二代领导人哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装就成为更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高即能够为儿童提供可持续游戏的可能性。可持续游戏伴随着的是无限的销量。这个远见让乐高在2004年前获得了很大的收益。所以，克努据此得出结论：乐高体系不仅只是一个游戏体系，而且还是一个商业体系。克努采用了零售商提出的建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。而且，套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。

克努加速恢复了一个开始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。设计实验室必须对乐高所有零件拥有严格的裁判权。设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，它的主要职责是担当最终决策人。实践证明，这样的统一管理是十分有效的。设计实验室审查了乐高世界的14200个零件，他们对冗余的零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件。例如，他们将游戏中的厨师从6个减为1个，对此，原先的设计师抗议了，长期追随乐高游戏的粉丝愤怒了。为了安抚粉丝，乐高也幽默了一把：在网上举办了一个“死去厨师的追悼会”。

FMC是乐高自20世纪80年代开始使用的所谓“完全生产成本值”。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射磨具机器的折旧费。这实际上是乐高的ERP标准，若超过了FMC，就会损害公司的利润。这样有效的管理工具，在20世纪90 年代乐高创新大发展时期被抛在了一边。摒弃FMC的两大恶果，一是让设计师头脑更加发热，不受限制，第二是乐高的游戏变得越来越复杂。最终的负面结果只有一个，就是成本增加，利润为负。

2004年，乐高重拾FMC。设计师只要不超出FMC的框架范围，就可以进行任何形式的创新。FMC框架让设计师能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用积木创造出更多的产品。其结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的。而设计师则发现，在FMC有限的范围内，他们可以有更多的创意，因为，限制了他们的选择范围，而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。这就好像乔布斯坚持苹果手机的简约化，用更少的元素来创新，从而成就了上个10年中最有代表性的设计。

克努接班

克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。这是他的第一步。克努业务转型的愿景是确定一个目标——显著地增加利润和市场的份额，而这所有一切都是为了将乐高建设成为“世界第一玩具公司”，即创造出能改变儿童游戏方式的梦幻玩具。

2005年夏天， 人们开始逐步认可克努的做法。他在优化公司配置使之回归盈利状态的努力中，保持住了乐高30%的投资回报率，并且使乐高成功转型为一个更快、更敏捷、更具成本意识的创新者。当年，凯尔宣布将CEO的位置交给34岁的克努，而克努是乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌门人。实践证明，克努临危受命，完全能够胜任工作。他没有让经历过二战和诸多历史事件的公司坍塌，而是通过重塑公司的基本价值观，将零售商放在首位，动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品;重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们;鼓励有的放矢的创造性;总之，他通过自己的缜密思维和开放心态，带领乐高从危机中获得重生。他在危机中采取的一系列行之有效的措施在今天还很有教益。