这不仅仅适用于你自己的时间，也适用于你团队的时间。它是一种不可扩充、不可再生的组织资源。因此，组织成功的重要决定因素，是确保用最有效的方式合理安排时间。

不幸地是，很多高层们会想到，员工和经费的局限性，却不会考虑到时间也不是无限的资源。因此，他们毫不犹豫并且毫无筛选地给团队下达更多的任务。结果就是他们的员工工作时间更长，并且不清楚哪些任务是亟不可待的，哪些任务是可以暂且搁置的。

这种层层的等级安排导致每个员工都觉得亚历山大，过度劳累。就像一个高管无可奈何地告诉我，“等一切平息就又到年底了。”

但是高管们可以采取措施来克服这种不确定性，并且更好地平衡组织时间。

第一，扩大视野，确定他们的团队在未来一年或两年需要做的更好的地方，因此最优先的事情就变得很清晰。

第二，朝着愿景通过整合、消除或改革当前的任务灵活安排时间。

第三，将新解放的生产力，重新分配给短期实验，来帮助他们学习如何更快、更有影响力地实现愿景。

看一下美国市场营销组织为思科系统提供的计划，即三步骤进程的一个例子。

两年来，这个近130人的团队不辞劳苦，努力工作，来推动客户相关性，刺激需求，提高在合作伙伴中的信誉度。其销售团队横跨北美、南美和中美。他们组织贸易展览，推行直销，生成客户购买的可能性数据，以及提供实用的客户见解——一个成功营销组织的必备条件。

在这期间，思科的客户却开始购买并且通过新方式使用技术。不只是IT精英，越来越多地精通技术的业务经理，在做出购买决定。用户生成程序，被加诸于最基本的技术之上；云计算正值当道；数字媒介成为决定购买哪种技术的关键因素。顾客可以自由决定并且通过多种方式研究购买决定——不只是听取销售员的建议。

事实摆在眼前，营销团队意识到许多传统的面对面活动已不再发挥作用。因此在装置外，他们开始想象行销2.0的愿景——侧重数据分析，云计算，有针对性的使用Cisico.com，第三方网站和社会媒介，以及更好地识别组织购买者——这一切都是为了支持思科销售团队生成有利的客户可能购买数据（和更好的方式建立客户关系）。

尽管这一切听起来振奋人心，但现实是没有多余的人力物力资源投入到这项工作。销售仍然取决于他们做的传统的营销活动。因此，美国营销领导团队塑造了“生产力创造”项目，即用最少的资源或最少的时间完成当前的工作。这就允许他们为新举措重新部署时间。

举个例子，一个项目，是整合相同类型、横穿几个销售小组的市场支持。另一个，是明确低回报的项目，并且停止对它们的支持。此外，鼓励销售团队避开销售中的低优先请求。对没有明显影响力的活动，只要礼貌性的回复“不”，紧接着一些对更有影响力的选择提出建议就好。

在其他额外的可利用的时间，领导团队委托几个新飞行员拓展围绕愿景2.0的营销组织活动。为了确保飞行员不浪费时间，并且会最终完成任务，每个人被设计成严密地关注新愿景的某个特定方面，这个任务只包含特定的人，并且会在100天或100天内完成。其中一个“快速见效”的项目，旨在学习如何利用数据分析。它完成了它的目标——整合一个国家的客户性能数据，目的是在60天内将订单提高20%。

另一个成功的项目，旨在加强一个市场中销售和营销的合作，并在100天内增加16%的潜在客户转化率。当然，这种转化不是一蹴而就，是一个需要连续不断的重新更新和调整的过程。在市场营销小组的事例中，领导团队分季度关注生产力创造和快速见效项目的组合，因为朝向他们的愿景2.0，因此他们可以继续学习，在什么奏效和什么不奏效的基础上，作出调整。

在实现这一目标的过程中，经常会包含技术挑战。举个例子，在思科，有些人明显不能够掌握新形式市场营销方面的技能。所以市场营销领导团队不得不通过培训，新雇佣员工，通过临时任务和自然减员的整合，来创造出一个更灵活的员工工作模式。

新举措对于组织发展是必要的。但是如果没有一种有意识的，并且不间断的策略，来管理与之相关的时间，成功的机会就会很渺茫，转瞬即逝。 

作者：罗恩·阿什肯那斯，夏弗咨询公司任事股东。

艾米·麦克杜格尔，美国市场营销小组在思科系统的市场策略领导者。