如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。当时年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。其中，技术天才张志东分管研发；性格开朗、能言善变的曾李青分管市场和运营；陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；随和但又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。可以说，职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。

图1：腾讯创业初期组织架构图（根据公开资料研究整理）

管理学教授Greiner,L.E.在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用，至上市前，腾讯的业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。
 

由职能式向业务系统制门徒

正是基于上述存在的管理问题，以及新的战略与业务布局，在2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构。

如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统，那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构共分为八大系统，其中B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统和B4网络媒体业务系统作为生产线，主要承担一线盈收；B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资，其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构——总经理办公室；另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统。从纵向上看，腾讯的组织层级主要分为三层：系统—部—组，在这三层之间也存在“线”和“中心”两层选设机构的情况，但在设置上需要满足严格要求，腾讯这样划分组织层级的目的是希望尽量使组织扁平化，从而提高决策效率，快速响应环境变化。

图2：腾讯2005年业务系统制组织架构图（根据公开资料研究整理）

这种以产品为基础的组织架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。但随着业务的发展，这种组织架构也为腾讯带来了“大公司病”的困扰。《时代周报》的《失控的腾讯帝国》以及《南方周末》的《腾讯组织架构变革：自己与自己的战争》两篇文章分析了腾讯当时存在的管理问题：各部门产品依赖QQ软件作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，严重破坏了QQ的品牌形象与用户体验，也导致部门矛盾和创新不足；移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统，出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗；庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复；高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政。与此同时，腾讯的业务发展也遇到瓶颈，除游戏业务作为“现金牛”持续贡献收入外，当时的腾讯在新业务上并没有太多亮点，这座孤傲的冰山已经开始出现融化的迹象，如果再不主动谋变，将注定失去未来。

由业务系统制向事业群制

基于上述管理与业务问题，面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的市场环境，2012年5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整，从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构，重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）。

图3：腾讯2012年5月事业群制组织架构图（根据公开资料研究整理）

这次组织架构调整根据各个业务的属性，对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也使得组织单元更加专注和聚焦，从而更加深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事业群内部的“小公司”精神。此外，互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务在技术工程与企业发展两个事业群的技术支撑与资源供给下更加协同，充分发挥了“一个腾讯”大平台的整合优势。

同时，这次组织架构调整也推动腾讯核心业务从社交一个方向向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进，这样腾讯一直以来赖以生存的根本由一变六。这六块业务也将藉此进一步打造开放平台，在各自专业领域纵深发展，通过扶持产业链上的合作伙伴，构建一个开放共赢的有机生态系统。正如马化腾所说“腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵榕树衍生出来的枝枝叉叉。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。”

公司级组织的升级与分拆

继2012年5月组织架构调整之后，腾讯又分别在2013年1月、3月和9月连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆，使其聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。但发生于2014年5月的组织架构调整则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。

面对公司整体增长放缓的现状以及移动互联网社交产品微信迅速崛起的机会，2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，将其实物电商业务并至今年3月刚刚入股的京东，O2O业务并至微信事业群。此次调整使微信由一支产品升级为战略级的业务体系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。

继2014年5月组织架构调整后的5个月时间里，腾讯同样持续了一系列组织架构微调，包括7月撤销网络媒体事业群（OMG）的腾讯微博事业部，10月调整互动娱乐事业群（IEG）自研游戏组织体系等。由于变革的效果往往存在滞后性，这一系列调整带来的得失将等待时间去验证。

四、变革的启示

纵观腾讯成立16年来的历次组织架构调整，在感叹其变革程度波澜壮阔，变革节奏越发迅速的同时，作为组织发展从业者的我们，也可从中得到如下启示：

1.没有绝对完美，只有最为匹配

组织发展专家NaomiStanford曾经指出：“组织设计受商业战略和运营环境驱动。”对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此，对于任何一家组织来说，应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。

2.难以一步达成，贵在逐步到位

组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力重重。如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位，而是通过后续一系列“小步快跑”式的调整优化，才使变革不断接近马化腾心中的预期，这里面既有对外部环境缺乏清晰的判断，也有对内部权力存在的妥协平衡。因此，在进行组织架构调整时，切勿过于激进，应当对组织准备度进行充分评估，顺势而为，必要时需要具备“曲线救国”的心态，在持续的动态优化中缓冲变革阻力，达成变革预期。

3.有得必将有失，但求问心无愧

组织是由不同要素构成的复杂系统，往往牵一发而动全身。组织架构调整在为腾讯产生发展动力的同时，也曾为其带来“断腕般”的巨痛。2012年11月与2013年1月，腾讯两位创业级元老，同为公司高级执行副总裁的李海翔、刘成敏纷纷离职，官方发布称因家庭原因离职，但不得不令人联想并归因为腾讯前期对两位元老所掌管的搜索、移动互联业务的拆分重组。两位元老离职带来公司元气损伤的同时，也是对马化腾人性与内心的巨大考验。变革必将付出代价，只要组织以长远发展为根本出发点，秉承一颗公平公正的心，变革产生的沉痛终将随风消散。

结语：相信腾讯后续的组织变革仍将持续，笔者在静观其变的同时，作为腾讯一名忠实粉丝，也送上一份为企鹅未来的美好祝福。