总部在美国的APT公司(Applied Predictive Technologies，即应用预见型技术)委托经济学人智库(EIU)，对不同行业的174名企业经理人展开调查，与资深经理人及业内专家进行深度访谈，以探索企业经理人的决策理念，并调查他们的决策行动是否与决策理念相符。“在此次调查的受访对象中，35%来自于欧洲，27%来自于北美地区，26%来自于亚太地区。51%受访者属于C级高层管理人员，49%的受访对象在年营业额超过5亿美元的企业工作。虽然总量不算多，但受访者的资质之高足以支撑起这份报告的权威性。”APT副总裁、APT亚太区负责人李展宏强调。APT于1999年创立，是一家透过实验学习协助企业优化策略的软件公司，包括麦当劳、赛百味、百威啤酒在内全球有超过100家的知名企业都与APT有长期合作。

 

　　直觉无法替代

　　“我们发现，自认为是数据导向型决策者的人很多，但真正依据数据做决策的人却非常少。”李展宏在发布会上抛出一个有趣的现象。

　　调查把企业经理人的决策类型分为四大类：实证导向型(在可能的情况下，会在做出决策前建立假设并进行实验)、数据导向型(尽可能地在进行决策前收集与分析数据)、共同决策型(尽可能寻求合作、共同决策)、直觉导向型(主要运用自己的直觉进行决策)。在被要求定义自己的个人决策风格时，42%的受访对象表示自己属于数据导向型，比例超过其他任何选项。还有17%的受访对象表示自己属于实证导向型。相较之下，只有10%的受访对象认为自己属于直觉导向型，比例较其他所有选项为最少。但是，当被问及“在进行决策时如果现有数据与您的直觉相矛盾，您将如何处理?”时，仅有10%的受访对象选的是“根据数据分析结果采取行动”。

　　直觉，就是人脑对事物的第一判断，是一种基于生理、心理和过往知识与经验而对事物作出的意识形态领域里的本能反应。也正因为直觉是一种本能反应，“卓越的决策者通常都不愿意承认他们在使用直觉进行决策，尽管他们始终在运用直觉调整自己的判断，并且根据专业知识对其加以解释，但他们并未正式认可直觉的作用。”李展宏认为华威商学院策略管理与行为学教授Gerard Hodgkinson的这一观点能够很好地解释这种违和现象。

　　在这个一切皆数据的时代，谈论直觉的重要性似乎有点逆潮流而行，但直觉的作用的确不容忽视。73%的受访者表示在进行决策时会信赖自己的直觉。即使在以数据为导向的决策者中，也有68%的人同意这种说法。而且有68%的人明确表示：“在做没有数据支持的决定时仍受到信赖”，即同事和上司对决策者的直觉抱持某种程度的信任。

直觉是人类进化几千年才习得的一种可贵本领，的确可以发挥警示作用。换句话说，企业经理人可以用直觉来检验其用于决策分析的数据是否有效。

 

　　闭门决策，问责普遍不到位

　　56%的受访者表示，自己所属企业的决策者会在决策前寻求“少数”利益相关方的意见。仅有40%的人表示所在企业的决策者在决策时会寻求多数或大部分利益相关方的意见。可见，决策过程并非总是合作的结果。闭门决策更普遍。64%的受访者认为，在其所在企业，有关由谁决策以及决策原因的信息仅由少数资深员工持有。仅26%的人表示所有人均可自由获得相关信息。

仅有51%的受访者表示，在他们的企业中决策者会因为决策的质量而受到明确考评，主要方式为追踪财务指标(70%)，其次是满意度调查等客户指标(47%)，以及营运指标(46%)。最重要的是，有高达19%的受访者认为所属企业的决策者完全不承担任何责任。这种情况令人感到不安。

 

　　如何提升决策质量

　　让决策者承担更大责任的观念得到广泛认可。在询问受访者何种方法能够协助所属企业提升决策质量时，有46%的受访者选择“负起更多责任”，所占比例仅次于“更良好的数据分析能力”。如图1所示。此外，企业成长速度低于竞争者的受访者更有可能认为其决策者并未负责(33%对15%)，从反面证明了问责的重要性。

　　54%的受访者相信，更好的数据分析能力有助于提升企业内部的决策质量。有趣的是，受访者并未特别重视收集更多数据这一选项，仅有不到四分之一的受访者表示此种做法有助于提升决策质量。可见，数据的数量不是问题，更重要的是分析已经取得的数据，并且结合各种不同数据源来进行决策。

　　当我们产生新的构想时，发生错误的几率通常会比正确的几率高。除非加以尝试并且进行实验，否则将永远无法得知结果。然而，许多企业仍无法做到这点。调查中，只有37%的受访者认为，所属企业有能力通过分析实验与实验结果来有效预测决策结果；仅22%的受访者选择在做出决策前进行更多试点或实验，作为提升决策质量的有效方法。

在认为所属企业较竞争者成长更快的受访者中，有45%的人表示可通过分析实验与试验来预测决策结果；在成长速度未超出其他同行的企业中，此项数据仅为10%。李展宏认为，这说明许多企业都因为害怕失败而不愿意进行实验，从而错失诸多机遇。

 

　　REMIND编者提示

　　让管理者学会开展小规模但非常严谨的商业实验，公司不仅可以避免代价高昂的错误，还会激发更多的奇思妙想。不过，在实践中，有时候不可能或者没必要进行这样的实验。一般来说，成功的商业实验常出现在战略实施，而不是战略制定中。无论是在营销推广、商店或分支机构选址分析，还是网站设计中，均可通过商业实验获得有关策略转变(如新的商店布局、新的营销推广或服务流程)的潜在影响和价值的可靠认识。而对于评估商业模式的重大转变、大规模并购，或者其他可能改变游戏规则的决策，科学方法就不是很适用了。