软件项目研发是一个有计划、有秩序、按流程完成的工作。

一、标杆管理的内涵

标杆管理方法1979年最早产生于美国施乐公司，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习，在一定范围内为自己树立榜样和奋斗目标，即将本企业与同行中最强的竞争对手或在行业中领先的关键绩效行为进行比较与评价，达到或赶上超越对手的目的。标杆的力量是无穷的，在瞄准标杆的过程中，需要在企业内部审视自身的产品、服务、流程、管理等方面，查找差距，持续改进，达到目标要求，从而促进企业业务发展和绩效进步。

二、标杆管理的意义

1、有助于制定适合自身的软件项目管理体系。

俗话说，“不怕不识货，就怕货比货”。标杆实际上就是一个参照物，它能帮助我们看到与行业内先进的差距，能帮助我们更清楚的知道自身所处的地位和需要改进的地方，通过标杆管理，可以激励企业以更广阔的视野、更大的气魄，与竞争对手对比分析，制定适合自己的软件项目管理体系。

2、有助于促进软件项目绩效管理的提升。

标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，找到了差距，就有了努力的方向，通过设定可达到的目标来改进和提高软件项目研发的业绩。同时，通过奖优罚劣，适时兑现，可以充分调动员工践行标杆、改进工作的积极性。

3、有助于软件研发整体水平的提高。

标杆管理就是以优秀为标准，通过学习与创新，发现自身在产品、服务、流程以及管理模式方面存在那些不足，用系统的观点，全面思考，再结合工作实际，有针对性的对软件项目研发流程、需求管理、质量管理、测试管理、版本管理、问题管理、推广支持、项目管理等诸多方面进行创新，从而提高整个软件项目研发的管理水平。

4、有助于建立学习型组织。

学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于调整自身的行为，以适应新的知识和见解。标杆管理就是倡导要向他人学习，学习一切先进的理念和成果，并将其转化为自身的知识和理念。倡导广大科技员工树立终身学习的思想，在工作中学习、在学习中创新、在创新中发展，不断提升自己的技术与管理水平。

5、有助于企业科技文化的建设。

通过实施标杆管理，有利于培养员工的核心价值观，形成一种开拓进取、永不满足、追求卓越的企业文化氛围，尊重包容同事、乐于分享合作、勇于谏言献策，强调个人与公司的和谐发展，给予每一个员工发挥智慧和才能的空间，增强企业凝聚力，让整个企业充满活力。从而达到合理、有效地提升科技人员的工作潜能和提高工作效率。

三、标杆管理的特点

1、标杆管理是站在企业内部、全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业职能分工界限和企业性质与行业局限。

2、标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程，通过比较学习，借鉴先进的模式和理念，结合企业自身实践，再进行本土化改造，重新思考和设计业务经营模式，创造出适合自己的最佳经营模式。

3、标杆管理是一种面向实践、面向过程以方法为主的管理方式，强调系统优化、不断完善和持续改进。

4、标杆管理重视实际经验，强调业务具体的环节、界面和流程都可以解剖、分解和细化，因而更具有特色。企业可以
根据需要，寻找整体最佳实践，或者发掘优秀局部进行标杆比较，或者先学习局部再学习整体，或者先从整体把握方向，再从局部具体分步实施。

四、标杆管理实施的具体步骤

1、设立专门的工作小组。

在银行科技条线，设立标杆管理方法实施小组，担当发起和管理整个标杆管理的责任，具体任务是：明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估，确定标杆项目;选择标杆伙伴;制定数据收集计划;设计实施项目测评方案;制定标杆管理规范与流程等。

3、收集信息，明确目标，确定标杆。

标杆的作用就是要让大家了解到什么是优秀的、做到什么样你也能成为大家学习的榜样。这就要明确制定怎样的标杆，决定向标杆学习什么。根据银行软件项目自主研发和外包研发的特点，对以往研发的软件项目信息收集并加工、分析，确定自主研发项目标杆和外包研发项目标杆。

4、建立标杆项目管理指标体系。

建立科学的标杆项目管理指标体系，是做好软件项目研发标杆管理的基础，该指标体系需要从项目需求、设计、开发、测试、投产、质量、生产问题、版本控制、文档、制度执行情况等方面入手，本着可计量、可控制、可落实责任部门的原则进行，做好每一项内容监测目标、目标值、权重的设计，以确保标杆指标管理体系建设的科学有效性。

研发项目的标杆指标可分为四大类指标：一是研发效率类，项目成立时间、计划完成时间、需求分析与方案设计时间、功能设计时间、项目测试时间、实际完成时间，生产问题解决时间、项目费用控制等;二是研发质量类，项目研发文档是否提交齐全、内容是否符合规定要求，测试问题数量及解决率，生产问题数量及解决率、开发过程规范执行情况等;三是内部管理类，团队士气指数、与其他团队配合指数、内部与外部问题沟通协调指数、客户满意度等;四是项目投产类，需求问题、设计问题、程序问题、数据问题、测试问题、系统问题、文档问题、数据移行问题等。在详细设计标杆项目一般指标的基础上，确定其关键绩效指标。

在项目标杆指标设计时需注意几个问题：一是目标是现实的，目标值不能定得太小，既要能达到，还有要有一定难度和挑战性。二是不能将目标静态化、单一化，而要使其动态化、复合化。三是目标设置上不能将目标整体化，目标具有可分解性，要对目标进行层次、阶梯式设置，科学区分，准确定位理想目标与现实目标、总目标与阶段性目标、高层次目标与低层次目标、激励目标与行动目标，大家可以通过一个个分目标的成功实现来促成总目标的实现。

5、落实分工，组织实施。

确定了追赶研发项目标杆后，管理层应做好沟通和宣讲工作，把标杆目标落实到各个部门、项目组及经办人员，负责标杆管理的实施操作，尽快熟悉和掌握标杆项目的运营模式，定期将软件项目指标执行情况与标杆进行动态分析对比，了解目前软件项目研发过程中那些地方需要改进，有针对性底收集标杆对象相关信息，加以挖掘、整理、融汇后推广应用。

6、定期评估，综合评价。

你不能描述，你就无法评价，你无法评价，就无法进行管理。标杆管理是对软件项目研发进行定期监测和评估的重要工具，是对各个软件项目进行绩效考核的重要依据。因此，标杆管理实施小组应按照项目管理要求，可以采取对每一个投产版本中的软件项目按照制定的标杆项目指标计算出相应的分值，并形成报告在公司通报，以促进各个部门、项目组在相互学习中、博采众长中不断实现赶超标杆的既定项目目标。

7、严格考核，奖优罚劣。

以项目目标完成情况的考核为终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，根据软件项目研发标杆管理考核体系产出的结果，按照一定的比例纳入到部门及项目团队绩效考核中，对指标及执行情况优异软件项目团队要进行相应的奖励及在年度绩效中加分，对没有达到既定标杆目标的要在年度绩效中减分。特别要重视在标杆管理方法实施过程中，对员工的正面激励，现代管理学家哈洛尔丝·康茨说过：“员工不是用金钱买来的机器，而是有文化与自主意识的公民、企业组织的成员。他们有物质与精神的各种欲望和需求，有着对外界刺激独特的认识和理解，有着尊严和成就的要求，是广泛系统中相互影响的成员。这些都是企业所需要的生产力，作为管理者，问题是如何去引导这种力量”。员工需求是多方面、多层次、多空间的，因此，管理层必须深入调查了解和研究员工需求层次和需求结构的变化，综合运用多种激励方式，才能提高标杆管理的效果，达到一个较好的预期结果。

8、实施与调整。

按照实施计划要求，需要定期对标杆管理实施情况做阶段性总结，根据标杆管理报告，分析阶段性成果及解决的问题，制定正确的纠正性行动方案和详细实施计划，不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，最终让所有软件研发项目达到目标要求。

9、持续改进。

标杆管理是一个持续的管理过程，不是一次性行为，需要建立标杆管理的相应机制，做好相应配套的基础性工作，如建立健全各项软件项目管理的制度规范、各种岗位责任制、员工技能培训、素质提升和企业文化建设等这些都是长期任务。因此，标杆管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。否则，一阵心血来潮过后还是老样子，不仅起不到好的结果，还会带来负面效应。

五、实施标杆管理的核心要求

在软件项目研发过程中，实施标杆管理方法，树立标杆项目，通过比较，使各个项目团队人员对软件项目的每一个环节的优缺点及业绩更加准确，也更有依据，激励大家持续不断的改进工作。

同时，大力倡导精益求精、追求卓越的价值观，树立开拓进取、敢于追赶并超越强者的精神，激励银行科技工作者善于学习、勇于创新、不断提高软件产品研发质量、研发效率，打造技术先进、性能优良的信息系统，有力的促进银行业务发展。

综上所述，在软件项目研发过程中，我们要保证信息系统运营效率和安全，促进银行业务发展，提高核心竞争力，就必须实施标杆管理，可以提高项目运作效率，控制风险和成本，提高质量和客户满意度，提升员工综合能力。