??在这个底顶翻转、虚实交错的商业世界，C2C商业生态模式虽还在雏形期，但可以肯定的是，它注定会成为那些只关心逐利、而不屑消费者利益的企业的终结者。??  移动互联网、人机智能、大数据、云计算、3D打印的发展，正在冲击传统经济和管理，似乎让人措手不及。??为什么一批原来叱咤风云的“白富美”、“高大帅”企业，如诺基亚手机、黑莓、柯达等转瞬衰落、倒下？为什么一些被贬为“矮小丑”的丝会快速崛起？??人类正在从持续了千百年的实体物理社会向刚刚新兴的虚拟数字社会延伸，商业也随之进入了一个虚实交错的世界。??商业社会正在以跨越式的进化方式，改变我们曾熟悉的一切。在新旧之间，崛起与没落共存，一个以“C2C商业生态圈”为核心的、颠覆传统的经济与管理模式正在形成中。? ?

        红领与尚品的重要启示

        ??10年前，青岛红领集团就是一个传统的“矮小丑”的B2B服装代理制造商，每天生产80套男装。??2013年6月，我去红领的定制流水线车间时，被其客户从网上自己设计、定制下单，到工厂个性化、柔性化批量生产的智能解决方案惊呆了。??  客户在网上定制下单，7天内全球唯我一款的服装就会送到家；且其品质、新潮不亚于阿玛尼等国际一线品牌，但价格不到它的十分之一。?? 这就是当今最酷的C2M个性化规模定制模式。??我对董事长张代理说：你让我似乎看到了亨利.福特再世！福特发明了标准化生产流水线，引领了第二次工业革命。红领正在倡导的C2M模式，解决了工业标准化与个性化定制间水火不相容的世纪难题。 ??这个模式从客户到生产、交付，简直就是第三次工业革命一个活生生的样板。这让我不得不佩服这个50后企业家，他用创新，成功地践行了自己对客户的发愿：“要让高级定制不再是少数人的奢侈品！”??就在服装业一片没落声中，红领却一枝独秀，2014年上半年，生产、销售、利润指标都同比增长了150%以上。这让张瑞敏也汗颜，他一直想做而没有做到的智能定制，被红领这个不起眼的企业在10年内做到了。

        ??无独有偶，2014年3月，我来到广州的一家普通家居企业尚品宅配，它用不到十年时间，拥抱互联网，从一个软件公司完成转型，成为中国数码家居C2B个性化规模定制模式的领军企业。董事长李连柱告诉我，传统家居企业的经营方式是，厂家生产什么样的家具，消费者就只能买什么样的，而尚品颠覆性的解决方案，让客户在互联网界面平台，与专业设计师互动，从玄柜、厨房，到客厅、卧室等全屋家具完全个性化定制；并整合信息化供应链平台，从原料、生产、配送全面数据驱动智能化管理。??  同样，在家居行业，尚品业绩连续3年保持100%的复合增长，其模式成为阿里巴巴也要争先学习的榜样。 ??与红领有相似的愿景，李连柱说，尚品就是“要把少数人的定制，变成多数人生活”！这正印证了互联网时代倡导的开放、公平、责任。??

        历史上，微小工匠店铺定制可能是最早驱动经济发展的商业模式。今天，工匠作为一个商业阶级，已经走进博物馆，取而代之的是基于信息社会的个性化规模定制。互联网时代，个性化定制才刚刚开始，已经出现至少三种模式：

         ??C2M、C2B的共创型定制：特点是企业员工与客户共同在企业平台上开发产品，如红领、尚品、阿迪达斯。

        ??B2B、B2C的适应型定制：特点是客户可以在一个企业的标准产品平台上实现个性化定制运营，如阿里巴巴、Facebook、微信、苹果。

        ??B2C的透视型定制：客户通过体验、企业根据深度的客户知识和数据，将独特的产品提前供给客户，如亚马逊、沃尔玛。??

         个性化规模定制，无论是C2M、还是C2B、B2B、B2C模式，他们都已经走在全球商业世界传统企业转型的前沿，而且，他们的创新正在经济和管理中，颠覆两个传统的关键要素：

        ??需求：真正实现“以客户为中心”驱动的经济发展和管理。??

        供给：建立新的竞争优势，形成新的商业生态经济体系。??这两个重要方面，正在催生一个以“C2C商业生态圈”为核心的新模式的出现。C2C商业生态模式，即Customerto Customer。??

        第一个C：基于客户为中心的个性化需求体系。

        ??第二个C：基于客户参与制造和供应过程的供给体系。

        ??C2C从需求到消费，形成一个O2O线上与线下、人与人、人与物环形连接的新商业生态。??

        它打破了信息不对称，打破了消费者固有的被动角色，打破了高交易成本的经济困局，革掉了无价值中间环节的命，让商业资源（供应商）的配置以客户真需求为中心。??

        该新生态正在催生一个人人是消费者、人人是设计师、人人是销售员、人人是企业家的人人参与的新商业文明世界。商业世界那些“高大上”的倒塌、?丝的逆袭，也正是C2C商业生态模式崛起的反照。

        ??要进一步认知C2C商业生态模式是如何刺激需求、建立商业生态圈、终结传统管理模式的，可以从管理的基本面“以客户为中心”来分析。

        首先，我的研究发现，针对企业来说，“以客户为中心”的内涵和方法，在传统商业与虚实交错的商业世界，有本质区别。前者是对客户的“围剿模式”管理，后者则是“求爱模式”的管理。?

        ?以客户为中心的“围剿模式”

        ??在传统经济时代，以客户为中心的本质，我称之为“围剿客户”模式。这个方式有很多特征，可以通过包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)的4P营销理论来说明问题（见图1）。

          ????产品：主观性导向

           ??一般企业用传统问卷方式调研客户，有时请入第三方中介调研机构获得客户需求，商学院还专门在营销课程中，开设了营销调研的专业内容；基于调研结果，设计、开发产品功能。

         ??这种单向的市场调研，在一个复杂巨变的时代，很难准确、即时地获知客户的真实需求，事实上这种方式让很多企业从未真正理解过客户。??

        渠道：强权式构架

        ??传统固定的、等级的、区域限制的渠道结构，将客户交给第三方、甚至第四方打理和围剿，自己却远离客户认知。??

        诺基亚、摩托罗拉就是基于这种渠道结构连接客户的典型，这种与客户的弱关系，导致无法洞察客户变化，也无法即时获得客户反馈。??

        促销：进攻性广播

        ??传统“推销”、“灌输”的营销体系，以进攻性广告、宣传为手段，给客户洗脑，建立标准化需求，消灭个性化需求；甚至有商家以虚假宣传和夸大其词，欺骗围剿客户。

            ??定价：逐利式定价??

        通过转嫁成本模式，将众多研发、生产、仓储、渠道、促销等中间环节的成本费用，转移为客户价格以围剿消费者利益。??

        “围剿模式”很容易就形成你死我活的零和竞争格局，竞争焦点也仅是“术”的层次，关注点都放在洞察竞争对手在做什么、如何模仿，而不是客户要什么。

        ??“围剿模式”的盛行，导致商家们急功近利，最终经济也难以持续。道不通、术必败。?

        ?以客户为中心的“求爱模式”??

        在今天虚实交错的世界，C2C商业生态模式意味着，从客户最初的需求，到设计、制造、交付、服务，再到口碑营销传播，形成一个生态圈层，一切围绕着对客户的关爱。这种以客户为中心的本质，是以“求爱模式”践行的（见图2）。

 ????因此，以客户为中心的“求爱模式”，就是在让客户掏钱之前、交付之后，都能得到自始至终全方位的关爱，让产品和服务成为客户的梦中情人。

        ??产品：个性化定制，刺激“动物精神”??

        诺贝尔经济学奖得主乔治?阿克洛夫与罗伯特?希勒提出“动物精神”，证明了资本市场及经济的波动，不仅仅受定量化供应和需求的影响，而且在很大限度上受人们心理和行为因素的影响。??

        借此研究，我发现，个性化定制是C2C商业生态圈的破冰模式，在人与人、人与组织、人与机器的互动中，让产品注入灵魂，让客户发生深刻的心理和行为改变，从而转变为交易行为，驱动产生一种新的商业价值。??

        首先，创造有灵魂的产品，创意来自客户，消费者就是设计师。

        ??消费者自我意识、自我价值的实现与展现，是人类至关重要的高级精神需求。

        ??要让这个个性化需求嵌入到产品或服务中，同时让更多个性化成为可能，商家就必须要创造一种平台产品或工具，让客户很容易就能参与到定制中。

        ??红领和尚品的模式创造了消费者就是设计师的定制平台，让很多从来没有当过设计师的人过了一把瘾，同时将自己的情感注入产品和服务。

        ??例如，尚品客户无论线下线上，登录它的新居网，将所在城市、楼盘、单元、楼层等房子信息输入，有关这个房子的平面布置方案就会跳出，然后客户可以按自己对颜色、材料、款式等喜好配搭方案。

        ??在红领的平台上，客户可以在款式、面料、做工、颜色、搭配等上百个要素上自行设计、下单。消费者设计的产品，还能被收到数据库里当样板，供其他后来的客户选择。

        ??这样的产品，一方面极大地刺激了个人潜能的发挥，另一方面产品不再是简单的功能型物品，而且是注入了消费者灵魂和情感的“爱品”。??

        其次，通过人文关怀，能给产品增添梦中情人的惊喜，创造尖叫。??

         个性化定制并非不要商家的设计和制造，而是要有人文关怀的设计和创造，给产品和服务增添一种不敢相信的惊喜。??

        购买不再是一次性交付的行为，而是一个人与人、人与物（设备）互动的过程，这是个性化定制产品另一个重要特征。

        ??例如，对尚品的研究发现，当专业设计师帮助潜在客户挑选、指导他们组合有可能要购买的家居产品时，设计师的专业、温暖能让消费者感受到家一样的人文关怀，这个过程极大地刺激了潜在消费者愉悦的消费欲望。

        ??尚品客户端的界面设计也很“用户友好”，即使与欧美类似产品比较，也不得不承认，尚品的界面方案从流程到视觉、专业，都超出我的想像。??

         尚品的网络选择导航的高智能界面令人眼前一亮，能感受到对用户的细致、关爱和热情。可以说，尚品提供的工具、平台、产品是有灵魂、有温度的，客户不但愿意回头，而且还会情不自禁地口口相传。??

        促销：互动式参与，消费者就是媒体人??

        媒体是产品传播的重要方式。今天互联网打破了媒体的垄断，也打破了信息不对称，靠喊口号、打广告的时代过去了，客户可以拥有自己的媒体，即“自媒体”。

        ??C2C商业生态圈的消费者极具判断力、主张，心中都有一个好与坏的标准，通过各种自媒体可以直接播放其主张、对产品和服务的爱与恨。??

        今天消费者和商家一起，都可以是媒体人、营销员，大众对一款产品的信息、评价、认知，不再听商家单方面的声音，更多听的是来自朋友的推荐。

        ??商家和客户均可在微信上建立公众号或主题部落、社群圈，成为自媒体，甚至是微商城，服务自己的用户、粉丝、客户。

        ??小米在三年内能实现300亿的收入，与它一开始就建立粉丝社区分不开。从2010年建立最初的100个种子用户群开始，小米给予用户无限的关爱，将传统进攻式广播转变为用户嵌入式互动。

        ??种子用户是小米最强有力的营销大师，他们说一句产品好，比小米自己说一千句好更有威力。口碑相传引爆病毒传播，不到一年，小米就迅速发展出50万个发烧友用户，这是传统企业几年也难做到的。

        ??渠道：天网地网式，消费者就是全渠道的起点

       ??渠道是营销的通路，过去由中间商组成的线条式传递结构下，再好的产品也有传播不到的死角。而在今天的网络社会，C2C商业生态模式的渠道是一个360度的社会化网状平台，即全渠道平台。??

         全渠道平台通常包括天网和地网：天网涉及微信、微博、社区论坛等，地网可以说涉及到只要有人群集聚的地方，如商城、电影院、餐厅等。??

        小米的天网做得非常极致，它是一个集社区、微博、微信、QQ于一体的渠道平台，其中小米用社区来建立客户强关系，沉淀忠诚客户；将微博和QQ当成一对多的事件传播媒体，以微信做成一对一的客户服务平台。

        ??到2014年中，小米就积累了2千万的用户。尚品也正在建立自己的全渠道，一方面尝试新型的天网模式，一方面将原来在家居商城的地面渠道向综合性大商城迁移。??

        定价：裸价送投资，消费者就是创业者??

        C2C商业生态模式让消费者参与从设计、生产、营销甚至经营全过程，消除了浪费、货物积压的分摊成本、中间环节费用、杜绝了不正当竞争。

        ??使原来是奢侈品的价格变成裸价，同时社会化营销模式的崛起，还使消费者在购买后因口碑传播而获得佣金，刺激消费者参与经营，变消费者为创业者。??

        例如，红领的定制西服，能够做到在面料、款式上与阿玛尼相似且价格仅是阿玛尼的十分之一，是因为红领模式消除了强加在客户头上的巨大成本。

        ??这包括：因信息不对称而导致的高研发成本，进入大商场的高额租金，中间商的层层拨皮、广而告之的费用等等。??

        红领的凯妙定制平台，为没有资本但有创业愿望的人提供了加入创业的平台，你的设计、定制、推荐都能赚到酷币，成就一个属于自己品牌的网上定制事业。

        ??C2C商业生态模式让客户成为新商业生态的中心。个性化定制是C2C商业生态的破冰环节，它开创了新的需求体系，让大众可以从用户变客户，再变为设计师、营销员、渠道商，再到有顶级忠诚度的加盟创业者。??

        C2C商业生态模式的另一个特征是，当个人潜能释放，催生了新型的人人经济、人人资源、人人角色的新趋势，商业生态市场结构也发生了巨变，进一步刺激小众长尾市场逐渐向传统大众市场的渗透，最终长尾成为全尾。? ?

        走向小鱼淹没大鱼的时代

        ??在网络世界有一个现象，那些少数热销的大众产品和众多冷门的小众产品，其市场份额呈现出一条带有长长尾巴的曲线。当把尾巴的所有冷门市场汇集起来，其市场能量可以超过大众产品的市场能量。这就是长尾理论（见图3）。

  ????        ??过去的传统大众市场，大鱼生吞小鱼。大企业以大规模、标准化生产那些几乎长像相同的大众产品，建立大众市场的独霸地位。??

        从书籍到电视节目、软件、生活家园，提供给消费者美好生活的“菜单”很少，消费者看同样的广告，在相同的办公室、工厂工作，在相似的房子里生活。企业的目的好像就是为了生产大批量同质化产品。??

        满足个性化需求的供应商大多是没有地位的长尾，是市场的弱势群体，花不起巨大的广告宣传费用挤进大众市场。市场竞争的游戏规则是大鱼吃小鱼，甚至打击小企业创新。

        ??长尾市场正在崛起，小鱼将淹没大鱼。互联网、移动互联网给曾经没有地位的个性化长尾公平的机会、透明的信息、低交易成本，长尾无须与大企业再拼广告费用，或搞不阳光的关系。

        ??相反，长尾正在创造和引领新的竞争规则，通过社交网络、口碑传播推动消费者主权革命，让个性化成为一种高智商、高情商的新潮流，让购买大众市场产品的行为被视为一种个性的缺陷。??

        同质化的大众市场正在被一个个个性化长尾市场冲击，当长尾的群落在全球范围足够多，宏观上就会汇集成品类商业生态规模，逐渐取代大众市场。??

        过去那些一万人一款的单品类大企业，就像一条孤独的大鱼，正在被数千百万的个性化利基市场的小鱼群淹没（见图4）。

        ??C2C商业生态模式，颠覆了传统市场的企业结构和经营管理方式，专注于客户的个性化定制，也即长尾的个性、兴趣、喜好。通过社群、社交、网络平台，建立用户体验，并撬动消费者，使其参与到经济、管理的创造与发展中，形成驱动新业务、新经济转动的轴心。?? 个性化需求体系是C2C商业生态圈最重要的地基环节，在这个基石上，建立以客户为中心的、更高效的商业供给体系，即C2C商业生态圈的第二个C。市场竞争从过去单个企业对企业的竞争，转变为商业生态与商业生态之间的竞争，从而将引发一个以客户为中心的新的商业生态圈的竞争。?

        ?商业体系的三种竞争形态

        ??商业体系的形成经历了几百年的进化，最初是小而全的时代，工匠作坊作为一个产业阶层，专注于个体间竞争。到20世纪的大批量规模化生产时代，企业基于价值链竞争。随着21世纪专业化分工、跨界整合时代的到来，形成了连接企业利益相关者的商业生态圈（见图5）

    所谓商业生态圈，就是由消费者、制造商、供应商、服务商、市场中介、投资商、政府等元素单位组成的商业群体，共同提供基于同一客户群的产品和服务。?? 商业体系的进化和演变，导致市场竞争形态也发生了三次重大的变革。企业从个体作坊、到垂直线条的价值链、再到今天网络状的商业生态，竞争焦点在不同时期有根本性的改变：??

        Ⅰ型竞争：有几百年历史，焦点停留在简单功能性产品的买卖交换，如工匠作坊的产品。那时，工匠的成败取决于工匠的秘诀能否准确地代代相传。

        ??Ⅱ型竞争：持续了100多年，聚焦在工业标准化、大规模高效率和市场推广品牌，如福特汽车流水线、可口可乐品牌等。此时，企业的成败取决于精益化管理和品牌建设是否优秀和卓越。

        ??由于条块分割的需求、创造、供应体系，很难真正以客户为中心，导致全球范围内的产能过剩。这种竞争形态在金融危机后正在被瓦解。??

        Ⅲ型竞争：今天的企业竞争，专注在建立跨界商业生态竞合关系带来的低成本、快速度、高品质。  ??PC时代的典型代表包括微软、沃尔玛、IBM、阿里巴巴等；移动互联网时代的新锐代表包括Google、苹果、小米、腾讯等。

        ??今天一个企业的成败，取决于是否能建立跨界平台，整合他人，建立有特色的商业生态圈；或者是成为顶尖专业化的小而美，被他人整合，加入新商业生态。  ??对于消费者来说，Ⅲ型竞争是终极的。 ??因为当一个核心企业通过引领个性化定制，并连接和整合跨界的各类专业企业时，意味着连接和整合了C2B/M2C、B2B、B2C各个环节，进而共同完成客户的解决方案，形成完整的C2C商业生态。? ?

        建立C2C商业生态圈的竞争优势

        ??比起传统的单打独斗或者企业间垂直价值链的竞争，企业要建立C2C商业生态圈的竞争优势，在竞争焦点上，至少需要关注以下三个方面。??

        最大限度地降低交易成本

        ??“交易成本”一直是经济学和管理学要面对的最重要的问题之一。我的研究发现，在众多产生交易成本的事项中，“信息不对称、利己不诚信”是企业最难解决的高交易成本问题。

        ??传统商业各企业间是脱节的，手机部件不懂客户体验，手机制造商也不会用自己的品牌；产业链条块分割，企业各行其是、单打独斗，重复建设导致资源浪费泛滥。??

        客户流、资金流、商品流、信息流等的严重不对称，极大地增加了不必要的交易成本。

        ??而C2C商业生态圈竞争的大趋势，将回归商业本质，以新商业模式和系统内协同管理的方法，最大限度地降低交易成本。??以个性化定制，驱动柔性化和生态化的生产与配送、消费与服务的模式，是一个内涵极其不同的生态系统，特别需要各个环节协同管理。??系统内如何统一经营目标、如何建立标准、如何打通各个环节的信息接口等，是生态成员协同创新、降低交易成本的关键领域。??  一个小小的协同创新（例如，群体的决策方式或群体控制品质和建立品牌的统一方法），能产生更高的效率，极大地消除了中介暴利、减少了浪费、加快了速度、降低了成本。?? 消费者受益的同时，也使定制不再是奢侈品，使无数个商业生态圈中的成员健康成长。?? 透视型定制的倡导者沃尔玛是最早建立商业生态的践行者，创造整合供应商、物流、制造商、房地产等资源的协同平台方案。??其中，沃尔玛与生态成员协同再造了包装系统、物流系统、订货系统、并严格挑选成员，建立基于大数据驱动的商业生态圈的内控、物流、信息流、资金流体系，商业生态的协同、透明、诚信极大地降低了交易成本。??与传统零售业64.5天的库存相比，沃尔玛只需要3.5天。传统零售商业体系的物流支出占成本的比例是30%-50%，而沃尔玛的体系只占2%-3%，传统商品仓储安全期需要40天，而沃尔玛的体系是0天。??另外，商业生态体系还为沃尔玛每年节约727个船运货柜，1300桶原油，拯救5千颗树，节约350万美元运输费用、2500万美元的燃料费。

        ??与沃尔玛开放的生态相比，尚品建立了相对封闭的商业生态。尚品有五个不同企业成员组成，分别是：创造个性化定制的软件公司圆方，提供客户界面的互联网平台新居网，开拓个性化市场营销公司尚品宅配和维意，提供大3D供应链制造打印机的唯尚制造。??  这些生态成员在尚品C2M的个性化定制中，形成了两套并行的价值体系：一套是基于共创型定制的业务价值，另一套是基于内部协同型定制的企业价值，五个生态成员，都为一个目标、一个定制标准、一个价值分配原则进行协同管理。尚品打破了沃尔玛的指标，实现零库存，一套三室一厅的全屋定制价格比一个几万元的进口沙发还要便宜。交易成本高的企业在今天的新世界很难生存。??

        德勤前沿研究中心的研究显示，财富500强企业在半个世纪以前，平均寿命已经从大约75年下降到不到15年，更糟糕的是正在向5年期迈进，其中高交易成本就是一项迈不过的坎，它们无法与那些高品质而又“裸价”的个性化定制产品竞争。??

        专业化成就高含金量产品

        ??C2C商业生态圈的竞争优势来自每一个生态成员的近乎极致的专业化优势，以及在一起协同为客户提供一个重要解决方案的系统能力。这样的生态体系能量是任何个体企业都无法抗衡的。苹果就是一例。??

        苹果是当今酷产品的代名词，iPhone是全球最畅销的手机之一。很多人会将苹果公司的成功归于乔布斯个人的魅力、让世界美好的信仰、产品简洁而独特的设计、细节和使用完美的体验、专卖店的酷文化等。

        ??但在这个巨变的时代，这个虚实交错的世界，具备这些并不够。??从创造到消费，一部让全世界都赞叹的iPhone手机（以iPhone4s为例），苹果公司需连接世界无数个企业的参与和协同。其协同管理的具体措施包括：

        ??统一严格的标准：将不同任务发布到全球，用严格的标准，精挑细选出那些有相同价值观、有对客户和技术品质相同信仰、有人文关怀同理心的专业化企业，作为其生态成员。能进入苹果生态的企业，不是优秀的企业，而是卓越的企业。这个生态连接了多个国家的专业公司（见图6）。????

在生态中，价值按创造价值的含金量高低来分配，有效地驱动了以客户为中心的专业化创造。??

        快速是当今企业成长的关键??

        在一个快速巨变的时代，没有什么比快速成长更有竞争优势了。过去一个创业企业要发展成为一个领袖级的企业，需要几十年甚至上百年的积累。??

        在互联网、移动互联网时代，很多众所周知的企业，如Google、小米、科通芯城等，在十多年甚至三年内，就能创造企业人数不多、但价值惊人的百亿量级公司。??

        在电子制造业，联想、华为用了二十多年才能超过百亿元的业绩，因为它们都是笨重的个体企业发展模式，顶多做了垂直价值链模式。??

        而今天，一个很多人都未听说过的科通芯城，自2010年成立以来，以商业生态平台模式和协同管理方式在三年内就实现百亿元的成就，晋升为领袖级企业。??

       公司能快速发展的原因有几点：??

        连接，即快速。

        ??中国的电子元器件竞争格局一直是由几家占1%数量的大企业采购驱动，约占市场销售总规模的60%以上。??

        其余市场由几百家中小企业组成，每年贡献2万亿左右的采购，但散落于各个地方和区域的电子商城，一般因客户订单小、地域分散而被分销商忽视。

        ??科通芯城专注于为中小企业长尾市场，建立IC元器件的新型商业生态平台和协同管理平台，帮助原来极其碎片、低能、低效的中小企业通过创新的协同管理方式令决策透明、交易提速。??

        这使科通芯城随着客户的快速增长而快速成长。例如，创新性地应用微信变为协同成百上千企业家决策的平台工具，将原来要花一周才能解决的问题在一小内时完成。??

        诚信，即快速。??

        基于中小客户对产品质量稳定、技术可靠支持的需求，科通芯城在商业生态内大力倡导品质保证，假一赔十。

        ??客户采购后，出现任何问题，无论是解决方案的设计，还是产品质量的问题，科通芯城都会帮助解决。??

        诚信成为生态的一个标准，使交易更高效、快速。

        ??科学，即快速。??

        建立生态内的线上线下科学的O2O业务协同管理。在线上率先开发以微信为公司数据库、IT系统的核心前台，用大数据驱动精准化管理，直接联通决策层。??

       B2B决策的是一堆人，通过微信，将决策圈的人形成社群，直接与关键人沟通，将采购决策转化为成交量。

        ??供应链的IT系统过程复杂，而许多商人和老板不喜欢坐在电脑前，也有些公司电脑不许接入外网，但是人人都有手机有微信，通过微信实现所有环节的协同管理。

        ??例如，即时智能语音询价、报价、下订单、查订单，极大地增加了科通芯城和用户的粘性，获取PC端无法触及的客户，并实现全渠道服务客户。? ?

        转型，还是被终结

        ??C2C商业生态圈的竞争，迫使今天的传统企业必须转型。大公司的命运通常是向平台化建设转型，以成就那些小而美、专而特的个性化企业或个人来发展自己。??

        例如，Google将全世界的天才和卓越企业汇集在一个大的开发平台上，共同发展高智能的未来产品；SAP自有员工5万人左右，但是在它的开放社区平台上，拥有超过150万工程师和近50万专家，在他们展现直接才华的同时，为SAP的产品和服务增添价值；亚马逊、Facebook等，都是以建立平台获得高阶竞争优势的典范。??

        在中国，腾讯通过微信平台，成就了一大批新型的自媒体，也使自己用了不到三年，就拥有6亿以上的用户。??而马云可能是中国最早建立商业生态圈的领袖，率先将中小企业、金融服务、物流等汇集在阿里巴巴适应型定制平台上，成就了千千万万个网商。 ??如“美亿佳”的创始人黄崇鉴，一个曾经高考落榜的农民，就因为上了阿里的平台，在短短3年内，就创造了1000万销售业绩。??在这个底顶翻转、虚实交错的商业世界，C2C商业生态模式虽还在雏形期，但可以肯定的是，它注定会成为那些只关心逐利、而不屑消费者利益的企业终结者。??