在创新生态圈的新创新范式中，生产者独立创新转变为多元主体协同创新，体现的是从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。
企业与商业生态圈相关者的联合与协同越来越受到青睐，海尔与深圳先进院、中国标准化研究院、三菱电机、腾讯微信、高通等组建利益共同体研发天樽空调；腾讯、Facebook利用用户间的社交关系构筑了强大的协同网络资源，成为商业帝国；三星电子和谷歌将手机终端和安卓操作系统相结合并雄霸智能手机市场后，双方在2014年1月29日签署了专利交叉许可协议，进一步加强合作，结成了“专利联盟”；小米与英华达、富士康建立合作关系并且与“米粉”进行线上线下互动，独特的商业模式铸就发展奇迹。
共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则，代表一种新的创新范式。我们必须认清未来与传统之间的本质性不同。在传统工业阶段，企业发展的原动力是规模经济和范围经济，强调以企业为中心的单一价值创造主体自身的运营效率及其产品质量，创新完全由厂商主导，并通过产品或服务传递给顾客。然而身处移动互联、大数据分析和云计算技术为代表的信息时代，市场瞬息万变，企业与供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键。
企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新，必须与价值创新网其他主体协同，通过资源整合、知识转移、信息共享形成生态圈协同效应，增强环境适应性、共享创新溢出，构建竞争优势。
促进创新生态圈的正循环
在创新生态圈这一新范式中，生产者独立创新转变为多元主体协同创新，体现的是从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。创新生态圈中的协同效应突破了企业创新资源和能力的限制，促使创新主体之间通过信息、资金、人才、技术以及品牌等资源的共享来降低创新成本，分担创新风险，提高创新绩效。
那么，应该如何实现创新生态圈中价值不断累积创造的正循环？关键是促进三种生态协同效应，即聚合效应、共担效应和反馈效应。
聚合效应
受限于自身的规模、资源和能力，企业在技术创新方面往往面临资金短缺、人才匮乏和信息缺失等困难。创新生态圈为各创新主体提供了知识、资源共享交流的环境和平台，各类正式和非正式的交流途径使得创新资源能够快速有效地在各网络节点之间传递、吸收和转化，通过聚集有限的创新资金和人才，分享产品信息、市场信息以及创新经验，不断挖掘现有创新资源的潜力，使原本依靠单一企业无法完成的技术创新活动变得可行，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。因此，创新生态圈的整体创新绩效将大于各成员独自进行技术创新的简单加和，形成“1+1>2”的聚合效应。
2013年9月，由清华大学牵头，联合北京大学、上海交通大学、东南大学、重庆大学、天津大学等六所高校，携手淄博国家高新区MEMS研究院、陕西宝成航空仪表有限责任公司、中国空空导弹研究院、中国兵器工业集团第二一四研究所、北京遥测技术研究所、中国电子科技集团公司第五十五研究所、中国航天科技集团钱学森空间实验室组建“微纳制造、器件与系统协同创新中心”，整合了国内微米纳米技术领域的创新力量和资源，各协同创新工业部门与各高校之间利用自身在微米纳米技术领域的资源和行业优势，发挥产、学、研聚合效应，实现协同创新。
共担效应
创新生态圈内的协同创新活动以各生态成员间的资源交流和共享为前提，以成员间的相互配合为保障。技术创新活动由原本的个体独立行为变成了多元协同创新生态的整体行为，单个企业各自的相对优势在协同生态圈中得到了更大程度的发挥。各创新主体在共享创新成果的同时，将共担协同创新活动的成本和风险，降低了创新主体的外部交易成本和内部管理成本，产生规模经济、范围经济和网络外部性经济，且在一定程度上提升了各企业参与协同创新网络的热情和信心，也为技术创新活动的持续性和成功率提供了保障。
ST和IBM日前签署协议，将合作开发下一代半导体工艺技术，ST的加入使IBM的CMOS技术联盟达到6家半导体公司，通过参加成员之间资源共享的开放式生态圈，技术联盟公司认识到通过整合研发力量和知识产权技术可以提高创新速度，降低相关成本，由众多技术公司一起分担为半导体市场开发新产品的高昂的开发费用和风险。
反馈效应
创新生态圈中的资源流动是双向的，当其中一方的创新资源传递到另一方时，资源输出者将收到资源接收者的信息反馈。例如，当企业将创新信息传递给它的供应商时，供应商将对该信息作出响应，将新产品、新技术或者新服务的信息反馈给该企业；当创新信息传递给客户时，客户会将自己的需求和改进意见等反馈给信息的输出者；当创新信息传递到竞争对手时，竞争对手会调整自己的创新策略，推出相应的新产品或服务，而信息输出者则可以根据竞争对手的动向作出相应的调整。
黄太吉、雕爷牛腩通过互联网和移动端口聚合顾客与供应商，搭建信息反馈平台，运用开放式的互联网思维形成独特的O2O商业模式。海尔集团建立了顾客、供应商及一流资源并联交互产生创意及解决方案的开放式研发模式：第一，通过与顾客的深度交互丰富产品的设计创意，每天有超过100万活跃粉丝参与海尔产品的互动，产生有效创意200多项，全年产生7万多项有效创意；第二，与供应商深度交互，并让供应商参与客户交互和前端设计，根据海尔提供的模块接口，以此形成模块化解决方案；第三，与世界一流研发资源深度交互，实现并联快速产品开发，以最快的速度实现颠覆性创新，快速、低成本、高质量地给用户提供超值的产品和服务。
创新生态圈的协同模式
创新是基于不同创新主体互动而产生的非线性的价值创造活动。企业结合自身的创新元素， 在创新实践中通过企业之间、企业与研发部门、大学等其他教育培训机构、金融部门、政府的相互合作， 逐步建立起多元主体协同互动的创新模式，通过知识创造主体和技术创新主体间的深入合作和资源整合，产生系统叠加的非线性效用，主要包括以下几种：
模式一：节点协同创新
当价值创新链的某一节点成为制约创新的关键，而单个创新主体又难以独立完成突破时，就会产生围绕这一节点进行协同创新的内在要求。节点协同包含节点、创新主体、政府与辅助组织、规则等基本要素。节点协同多表现为创新主体之间的知识和资源的协同，在节点协同创新阶段，创新主体通常通过签订合同的形式建立临时协同关系，共享节点创新界面，主体间的合作时间取决于技术突破时长，合作的时间相对较短，因而更多地是基于现有资源的整合，以实现技术创新突破。
在节点协同创新过程中，相关主体遵从由市场规则与协同规则构成的规则簇。规则簇因产业不同而有所区别，但其结果是遵循规则、参与协同创新的所有主体都能从长期合作中获利，这种利益既可能来自市场，也可能源于政府或中介的利益补偿。节点协同是一种基于问题解决导向的短期合作形式，参与主体在规则簇制约下松散结合。
节点协同创新的最大价值在于帮助企业直接突破核心环节制约瓶颈，实现技术换代的“弯道超车”，取得产业价值链的控制权。目前，环境保护和可持续发展理念广为认可，世界各国均在大力发展新能源汽车，但车用锂电池技术已经成为保障新能源汽车动力续航的关键制约因素，新能源汽车产业链相关企业积极尝试合作研发模式，发挥各自的比较优势突破制约节点，特斯拉与达索合作，消除生产制造研发生产Model S车型环节的数据壁垒；日产汽车、日本电气（NEC）合资组建AESC电池公司共同研发Leaf车用锂电池；LG化工与观致汽车合作开发最新的插电式混合动力技术；奔驰、比亚迪成立合资公司实现新能源汽车开发技术互补，合资公司开发的新一代电动汽车结合奔驰在电动汽车结构和安全领域的专有技术，以及比亚迪的汽车电池和驱动技术。
模式二：组织协同创新
围绕创新价值链制约节点进行协同，由于创新主体的角色和协同收益的差异，基于规则簇所形成的短期合作契约，可能存在机会主义行为，为了有效控制知识溢出，降低投资成本和管理成本，企业在保持组织核心职能独立的基础上，进行组织职能和结构层面的协同，弥补创新资源的缺乏，降低创新成本，共担创新风险。
组织协同是创新主体之间的流程协同，组织协同从短期合作契约进化成长期的企业实体， 共同组建长期项目小组或虚拟公司，实现创新力量与创新资源的整合，应对动态环境，增强核心竞争力。创新主体存在按投资比例分配研究成果和收益的关系， 避免了契约型协同中可能存在的机会主义、交易成本和知识产权纠纷等等问题， 并能有效控制知识溢出。
组织协同创新活动包括纵向的产业链协同创新和横向的知识链协同创新：纵向的产业链协同创新是指企业与产业链上游的供应商和产业链下游的客户之间的协同；横向的知识链协同创新是指企业与竞争企业和其它相关企业以及高校、科研机构之间的协同创新关系。
作为“华系车”的倡导者，东风风神以集成创新路径在7年前应运而生，但始终没能在自主乘用车市场占据一席之地，东风集团着手搭建开放式平台对风神进行改造和升级，2014年初，东风与PSA携手共建联合创新中心，双方各自占股50%，借助PSA的先进设计理念和制造工艺以及东风的本土化经验为风神系列进行专门的产品规划和工业设计。
组织协同形式可分为委托代理、非股权合作、股权合资等，如后发企业与先发企业合资设厂、企业与高校和科研机构建立联合实验室等。协同关系中的竞争强度会影响协同选择模式，协同主体之间的竞争关系越强则越容易选择非股权的方式，如果创新成果所有权为协同各方所共同拥有，还可能影响未来市场收益的分配；如果协同主体的产品存在竞争性， 则协同时更容易采用非股权的形式；协同创新各方的知识相似性也会影响协同模式， 相似程度越高， 越倾向于选择非股权合作， 互补性越强则越倾向于选择合资建立实体。此外， 知识的溢出程度、产业环境与制度因素等等也对协同创新的模式选择产生影响。
模式三：战略协同创新
战略协同是指企业与其产业链相关者之间为了共同的利益目标，通过签订协议或长期形成的心理契约，达成战略联盟并形成战略伙伴关系，从而在战略上保持协调一致，共同参与市场竞争。战略协同能够实现协同主体各方战略的互补、一致性和战略支持，通常表现为战略投资、战略研发、共享战略风险，相互借助核心竞争力，避免竞争损失，共同防御市场掠夺者。战略联盟是战略协同的主要表现方式，包括外包、服务协议、动态产权合资、许可证协议、供需链伙伴关系等具体形式，其中，许可证协议、供需链伙伴关系最为重要。战略协同主体拥有的知识、资源通过交流和共享形成整体核心竞争力，并通过核心竞争力在成员之间的转移和扩散，获得各自创新能力的大幅提升。
2014年5月23日，由三友化工联合中国化学纤维工业协会、中国纺织科学研究院、北京服装学院、山东豪盛等22家主体单位组建“生物基竹代尔产业技术创新联盟”，形成从竹材原料到纺织品的纤维――纱线――纺织――服装为一体的产业技术创新链，为竹浆高湿模量纤维素纤维及其应用产品搭建了研究与发展平台，实现成员企业之间技术产业化和高水平的市场应用，建立技术与产品标准体系，形成市场品牌，提升联盟企业的国际和国内竞争力。
战略型协同的关键在于通过资源互补协调研发和生产力量， 形成统一的战略目标和行动准则，战略型协同能降低组织型协同的管理成本， 也能有效避免契约型协同的机会主义行为提高协同效率， 促进技术的快速发展。创新主体战略协同具有两层含义：一是企业战略安排在时间顺序上的动态的进程协同，以保持企业现行战略形态与新战略形态在战略体系进程上的协同性；二是在一定时期内的静态的横向协同性，以保持相对稳定性的战略体系。静态的战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个集团企业内部成员公司之间发生。
企业作为一个复杂的经济系统，具有开放性、非线性、突变和涨落等自组织特征，不断地与外界进行着资源的输入与输出，其自身就是商业生态圈利益共同体的一个构成部分，与生态圈其他成员协同是其内在要求。
协同的规模决定着创新主体的资源与效益，协同的速度决定其市场响应性。协同创新生态圈扩大了企业的资源边界，将不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成创新共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统，从而帮助企业建立未来的核心竞争力。