王牌一：丰田模式再造低成本
“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是我们自己吗？”，带领“日本制造”逆势而上的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。日本精工钟表凭借战略商品“Grand Seiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增加10%的记录。在1000多亿日元的营业额当中，实现了近7%的营业利润，给日趋衰落的”日本制造”注入了一针强心剂。
同样，西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施“日本制造战略”。“如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。”该公司因为10年前日元暴涨时，整个公司下大力气把成本削减了一半，降低成本达100亿日元以上，从而成功立足本土。
而惟一本土生产小型冰箱的松下冷机的社长，东国广顾问采取的做法是，从名为“打扫和擦拭二合一作战”的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期的问题根源调查清楚。这又回到了丰田模式的再运用，其取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。把26个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配方式。该业务部的高见和德董事坦言：“小型冰箱以前出现过严重亏损，但现在有5个百分点左右的利润率”。现在这款小型冰箱已经挂着”日本制造”的牌子摆进了零售店。
王牌二：源自终端的创新精神
“与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感”，竹内制作所社长这样说道。竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术人员一同奔赴现常竹内制作所开发出的世界上首款“袖珍挖土机”，在北美市场份额为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚第一。
竹内社长指出：“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。因此在欧美有”建筑机械的奔驰”之称。
另外，该公司在全球率先推出的“履带式装载机”，其最初的灵感来自于美国市场上客户的反馈信息。当时，在美国挖掘、搬运土砂时使用的是“Skid Stir Loader”轮式建筑机械。然而，美国的土质多为粘土，在施工现场，车轮被粘住或者因降雨土地泥泞而停工几天的问题时有发生。因此，竹内就在美国市场投放了将轮胎改换为履带的履带式装载机。为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以调查到底是哪一部分的强度出现了恶化。
从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持“日本制造”，原因就在于“日本制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必有损于好不容易才建立起来的品牌知名度”。
王牌三：专利铸就的铜墙铁壁
“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业现在所拥有的专利后来居上，是相当困难的。”
“而且就凭日本厂商在激光打印机、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争对手也难以超越。就算把佳能、施乐、理光中最理想的部分挑出来生产新产品，也绝不会造出好的产品”，佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治对日本企业的优势非常有信心。
佳能研发中心中约有数千名工程师正在开发“世界首创的数码印刷技术”，每名员工平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一构成了佳能的基石。
更何况佳能还拥有施乐所不具备的“日本制造”这一最后防线——一线知识产权实力。中村所长认为：“佳能的风格就是：发明专利的开发人员都在生产一线参与量产工作。比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。包括我们自己在内，前辈们都是这样走过来的。所以，要想解决生产中某些模棱两可的问题，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累”。
王牌四：一线改进的本土绝技
“日本技术力量的优势在于：不论是日本国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”，夏蒙集团代表堀川馨指出，因为他能将产品销往100多个国家，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。
它与传统分工反其道而行的业务模式是：从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产。
“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨说。乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150～250道。夏蒙的生产部门Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为1.3个月的目标。
为了阻击中国廉价产品攻势所带来的危机，夏蒙集团还着手进行生产技术的改革，并为此成立了专职小组，开始对整个工序进行调查，比如目前大多数工序基本上都采用了站立作业。正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为”世界工厂”的前提条件。
王牌五：集体合作的快速响应
采取多品种小批量的生产方式，每周只生产与店面销量相应的数量——这种只能在日本国内才具有的“应变能力”，成为日本服装界一枝独秀的World保持持续赢利的秘密。
可以说在服装界，产品为中国制造已经理所当然，日本的纤维制品进口比例超过70%，“日本制造”已经到了生死存亡的紧要关头。
但World的成功得益于78家公司的快速连动响应能力。加入供应链战略合作的这些公司都在千方百计缩短交货期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份传真都会发到合作商贵服装厂的办公室，上面注明了下一周需要什么产品及需要多少，这就是World通过POS（销售信息管理）系统得出的必须补充的服装数量。以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用CAD/CAM（使用计算机设计及生产）数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。
每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡，但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小，而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的”单件流水线”。World的西内部长说到：“并不是非要固执地在日本国内生产，但综合考虑交付期限及成本后发现，日本国内工厂的实力是必不可少的”。因为如果在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。