阻碍使用企业架构的原因及克服方法

对企业架构的兴趣与日俱增

根据对企业架构兴趣的增长以及框架（如 TOGAF、DoDAF、IAF 和 EAF）的发展来判断，好处是真实存在的。它已成为建立业务单元关系并重振流程和功能的一种方式，可以使公司变得更加灵活，能更高效地管理变更。

定义

DoDAF：美国的国防部体系架构框架 (Department of Defense Architecture Framework)

EAF：企业架构框架 (Enterprise Architecture Framework)

IAF：架构框架 (Architecture Framework)

TOGAF：开放组架构框架(Open Group Architecture Framework)

但是，企业高管往往认为实现企业架构的成本高得令人望而生畏，并且其业务效益难以捉摸并充满风险。企业架构 一词对于大部分高管几乎毫无意义。对许多人来说，EA （企业架构）只不过是众多 IT 缩写词中的又一个缩写词而已，极少实现其承诺的业务效益。

即使 IT 从业者和自称的企业建筑师，对于企业架构 的定义，以及企业架构在业务效益方面的作用这两个概念仍然有众多误解。这导致他们在企图向业务用户解释其价值时更加含糊。

在我与各北欧国家的许多公司的合作中，我经常观察到，看上去很有希望或必要的措施并没有得到批准，因为它们无法产生与业务主管相关的效益。有时是他们根本不相信，所选择的方法会有效果，有时是企业还不够成熟。我遇到过某些措施，其中 EA 的部署不当或流于表面，所以导致要么实现其可行性遇受质疑的计划，要么实现无清晰经济逻辑只基于表面高层原则的计划。 其他措施也从来都没有执行过，因为设计企业架构的人和必须负责实现人之间存在着巨大的差异。

最后，EA 有时是根据指令性方法完成的，此指令性方法为企业概述提供了一个完整的架构方面的详细描述，在理想情况下还包含了移动计划。在企业中，管理者倾向于采用更加循序渐进的方法来整合每一步骤中的经验，这是很重要的，但这种方法并不能很好地发挥作用。

企业架构师必须采取务实的、面向业务的方法来解释企业架构的优点，必须是清晰且小心地在风险和业务效益之间取得平衡的方法

为了避免这样的失误，企业架构师必须采取务实的、面向企业的方法来解释企业架构的优点，必须是清晰且小心地在风险和业务效益之间取得平衡的方法。他们还必须确保设计 和实现流程同战略、治理及架构流程一致，从而反映了在该文化中什么是重要的，是渐进式的学习和可预测的结果，还是创造力和大爆炸式的转变，等等。他们必须了解并尊重治理、 架构、衡量指标、组织结构和战略中所固有的多样性。

这些考因素对于企业架构师而言往往是陌生的。他们看到的是，干扰和破坏他们架构设计方法的企业客户。尽管如此，企业架构师必须调整自己的设计，以可持续的成本 实现一致的质量。他们完成该工作的方式必须可以相应地反映其组织的战略和架构规范，以及现有的功能、结构和治理。

企业架构重要性日益增加的原因

战略和组织设计从 20 世纪 80 年代中期开始出现，随着其发展，企业架构逐渐成为其中一个令人感兴趣的领域，并且业界对该领域的兴趣在日益增加。至少有七股相互关联的力量在维持这一趋势。

1. 变化的速度正在加快

首先是变化的速度或时钟速度 在加快（Fine，2003；D'Aveni，2004 年）。自 20 世纪 80 年代初以来，由放松管制和全球化的市场所驱动，它在各个行业中一直稳步上升。

变化的速度越来越快，意味着企业必须能够更快地响应变化，因此必须能够重新配置功能，甚至结构。这也意味着，企业必须能够更快地开发新产品。

例如，资源重新配置可能是一种重新配置灵活制造 的技术，专门应对市场需求的变更，并且能跟得上变更时钟速度的步伐。例如，在财产和灾害保险行业，资源重新配置可以是能够对利基客户群推出新的保险产品，测试反应，并决定产品是否应被撤回、调整，或营销到更广阔的客户群。在快速移动的消费品生产中，这可能意味着，以比任何其他竞争对手更快的速度针对产品系列实现市场和品牌新战略，或重组生产系统以经营其他相关产品。

资源重新配置通常侧重于创建一个跨整个供应链的集成信息流。目标是在面向客户的供应链阶段检测需求信号，并相应地配置生产阶段。

挑战之一是如何集成与供应链各个不同阶段中不同价值活动相关的信息。供应链中的活动在特定的业务单元执行的情况下，EA 就变成了一个设计和实现在这些不同组织单元之间实现活动、资源和信息共享的问题。例如，市场营销、销售和交付可能在特定于某国家的组织中实现，而客户服务则可在服务中心实现共享。

2. 信息密度增加

信息密度更大，意味着客户越来越多地根据价格和特性进行决策。这将导致价格和质量差异有更高的透明度，从而增加了买方势力。

因此，提高信息密度意味着产品不断在面临着成为商品的风险。因此，业务领导人必须确保他们公司的产品保持差异化，这导致需要更快的创新，并因此实现可重新配置产品架构。但同时也意味着企业可以吸收其客户及竞争对手的信息，并据之采取行动。EA 作为一个跨组织界限将不同的信息源捆绑在一起的工具。提供了以一致方式作出响应的选项。

日益增长的信息密度也加剧了竞争，并降低准入门槛，因为商业秘密变得更难保护，产品和服务的复制速度变得更快。在过去几十年中，放松管制、自由市场区的崛起、全球化，以及服务经济的加速增长（尤其是以西方经济体为代表），这些发展趋势进一步协助了准入门槛的降低。

3. 客户现在往往期望个性化的服务和产品

第三个因素是个性化的期望，因为客户越来越要求根据自己的喜好定制货物和服务，并希望提供商可以尽快交付它们。这在政府、零售、银行、保险、电信或有线电视等服务行业中尤其重要，这些行业几乎完全依靠信息技术来提供服务。在这些行业中，大规模定制产品的数量已大大增加。

个性化的产品往往是综合了产品和服务的结果，其中独特或特殊的服务和产品捆绑是根据顾客的喜好配置的。示例包括 IBM 的 Global Business Services，有时用复杂的系统集成服务扩充其传统的 Software Group 产品。其他的示例有 GE Medical System 的 Performance Solutions，它提供与成像设备打包的咨询服务 (Ranjay, 2007)，以及 A. P. Moller-Maersk 的 APM Contract Logistics 服务，以增强其传统的集装箱航运服务。

因为如此多的产品都由应用程序和 IT 服务支持，捆绑销售往往需要将它们与服务相结合的能力。任何无法这样做的情况，都将要求更改个别应用程序以及应用程序的互联方式。例如，如果一个集装箱航运线路想要将合同物流服务与标准化航运服务相集成，它在实现这一点时需要考虑到不同业务单元中使用的是不同应用程序的问题。在这个示例中，这意味着合同物流业务单元和集装箱航运业务单元必须集成自己的运营和客户服务系统和数据，以便能够建立一个集成的顾客体验。

4. 传统行业壁垒不断瓦解

行业的解体在 20 世纪 90 年代盛行。其目的是在行业内提高企业的竞争力。日本经济研究所开展的一项名为 Rade and Industry（akizawa，2003 年）的研究，其结果认为当时日本经济的停滞是由于此期间与日本竞争的经济体内的行业架构模块化所引起的。同样，报告试图证明，在同一期间，美国经济复苏也是由模块化所引起。

Jacobides（2005 年）指出，只有具备两个必要条件时，才可以从行业的解体中获益：

• 首先，标准化服务接口的可用性必须使合作企业之间的相互依存关系更简单（使协调简化，从而降低协调成本）。
• 其次，合作企业间交换的信息必须标准化为简单、可传送且普遍理解的信息（信息的标准化）。

行业的解体是由贸易和专业化看似明显的收益所造成的。在这两种情况下，解体行业中的组织必须能够以不同的方式专业化和协调其价值链中的活动。这导致了需要能够为主要业务活动建模，并指定服务接口，然后，考虑到贸易和专业化的潜在收益，在整个行业背景中优化这些活动。正是对建模和服务规范的需要，以及对整个生态系统内进行优化的需要，使企业架构值得考虑。

此外，如果组织的领导人认为在其产业和价值链中未来可能会实现专业化，则他们可能会决定开发一项功能，用于协调与外部合作伙伴及互补者的信息交换。例如，世界领先的酵素（用于生产洗涤剂和肥皂）生产商采用“业务连接器”将其预测和规划流程链接到世界各地主要业务合作伙伴的这些流程中。那么，他们就可以访问有关短期以及长期需求的最新标准化信息。

5. 重点一直在增长和性能之间不断变换

由于全球化和在欧盟、日本和美国相对较低的经济增长模式，管理的重点已经从如何实现高增长转向如何实现竞争优势。虽然独立的业务单元可能曾经适用于捕捉最初的增长，但更具竞争力的环境是指，企业现在寻求竞争优势的新机遇。他们还在如何协调业务单元战略，如何共享资源的承诺，以及如何利用未开发的协同效益中寻求改进。

客户也同样承受着压力，他们往往是一个协调的力量。越来越多地，他们将自己采购的服务和商品的整个组合视为一个批量折扣谈判的基础。他们还要求服务要跨各业务单元集成，例如，在综合发票、横向折扣等方面。

6. 多元化的重点已经发生了变化

自 20 世纪 70 年代末以来，公司通过多元化实现增长的方式，以及他们在一个业务单元内实现地方和职能单位的多元化的方式，都已经发生显著变化。现在大多数企业青睐于相关的多元化，其中整个业务单元，以及业务单元内的地方和职能单元在如何共享价值活动（如采购、研发、设计和制造等）方面都是相关或类似的。这已逐渐导致形成越来越要求共享资源和价值活动的业务单元。例如，一家国际集团已将其业务活动的多元化分为三个事业部：交通、能源和零售。每个事业部都包括多个业务单元，并且每个事业部都试图通过让各业务单元共享业务活动、数据和应用程序，在其业务单元之间实现互联关系。

对能够通过共享的服务中心（如客户服务）或共享的部门（如人力资源、采购、IT）实现资源、数据、系统和活动共享的这种日益增加的兴趣，正是 EA 的最有效点。

7. 产品创新的速度正在加快

在快速发展的市场（如媒体、电子消费品，或软件）中竞争时，更快的产品创新是一个目标。产品的时钟速度以月甚至以周来衡量，而不断开发和推广新产品的能力，有利于公司获得竞争优势。

快速产品创新通常基于架构资产的重用，这些资产具有完善的或标准化的接口。新产品以主导设计为基础进行创建，并由模块组成，一个模块可以独立于其他模块，或多或少地得到增强或升级。只要产品创新相对于主导设计是增量或模块化的（这意味着，它保留了主导设计，和它的基本形式因素），如果底层的生产技术可适应必要的修改，新产品的设计就可以相对迅速地发生??。

这些生产技术通常连接到组件采购活动（与外部供应商连接）、测试活动（确保充分测试最终产品的质量、环境及消费者指标）、产品包装活动、营销活动（促销产品）等。随着设计流程越来越多在企业内部完成，产品生产过程逐渐采用一种协作式和多学科流程，这种流程称之为三维并行工程(3DCE)，即设计、工程和制造的变更同时执行，而非先后执行。此外，当产品的设计、工程和制造是企业与一个或多个供应商或互补者合作的结果，3DCE 流程需要外部连接到其他企业中的相关活动。这种活动的并发性要求在不同的职能单元之间实现高度的信息共享，以及产品设计、工程和制造规划的共享。

结果：更多共享和协调活动

这些驱动因素的综合结果是，成本压力已成为永久性的。现在，必须在相关业务单元（如采购和运营）之间协调内部活动，这样才能在整个组织内扩大优势。

在所有这些不同的目标下，企业架构必须被视为跨组织边界构建共享功能的管理学科和竞争力。EA 学科也必须协调这些功能。

在 20 世纪 70 年代出现了一个观点，业务单元应自主经营，并且主要以损益 (P&L) 为衡量指标。构成企业的业务单元 观点的出现主要是基于一个概念，如果这些单元分别活跃在不同的反周期行业，则它们将能够提供更可预见的收入流。

在 20 世纪 80 年代和 90 年代中，这种观点被放大，并考虑了在运作中共享核心竞争力的相关业务单元所产生的协同作用 (Prahalad and Hamel, 2003)。从本质上讲，能够协调零部件或服务的采购，或协调资本密集型领域（如信息技术或技术平台）的 R&D 投资，以提高整体成本效益，这变得更加有吸引力。

即便不是大部分，仍有数量众多的 EA 项目其初始目标是想跨整个业务单元实现许可、开发和经营活动共享从而减低 IT 的资本密集度。

关键挑战

企业架构处理以下主要挑战，其中有些属于学科，另一些植根于企业中：

• 配合
• 容量
• 多元化
• 复杂性
• 协调
• 相关性
• 刚性
• 逻辑

组织的功能和战略与其运营环境的配合，是企业架构的主要考虑因素。

企业架构在重新匹配组织结构及基于信息的功能中可以发挥作用，以创建和环境之间更好的战略匹配。它在修改组织设计时也可以发挥重要作用，其中与战略的结构匹配被视为重点。

以更好的战略匹配和结构匹配的形式来实现更好的配合，仍然是一个棘手的平衡行为。过多强调恒定配合可能会导致刚性，因为惧怕破坏平衡，而将重点过多地放在稳定性，而不是灵活性上。然而，不配合的代价却是巨大的，因为企业可能不具备针对环境变化作出反应所必需的功能。

容量支持新措施或产品收购、整合和传播方式的吸收容量 可能不尽相同，因为相同的措施在某些单元中可能会出现高阻力，而在另一些单元中会较为易于接受。鉴于各单元作出的资源承诺及其总容量，资源容量 可能会限制企业架构的实施计划。

多元化的程度可能较高，而采用企业架构并将其视为相关且重要的能力，却受到几个驱动因素的影响：治理、架构、衡量指标与激励机制、组织结构和战略。在多元化程度较高时，各业务单元对企业架构有不同的反应。当企业架构是指令性的，并且在它强调企业的标准化和集成时，则尤其如此。然而，通常情况下，企业架构的性质就是如此：规定该组织的所有部分应如何订阅相同的技术标准和策略，以及他们应该如何商定同一套预集成的业务流程。

通常情况下，企业架构的性质就是如此：规定该组织的所有部分应如何订阅相同的技术标准和策略，以及他们应该如何商定同一套预集成的业务流程。

复杂性起源于结构性匹配的想法，即组织会定期重组，以符合环境的影响。这也是由有机或无机的增长造成的。组织在增长时，会扩展到新的市场和地区，并增加组织单元，以确保本地业务量和对本地需求的敏感性。随着时间的推移，扩张和重组的结果会增加其复杂性。这使得即使是中型组织也相对复杂。

复杂性在不断增加。多产品、??多分区或矩阵组织结构往往叠加在侧重于增长措施的流程或内部混合结构之上。此外，组织结构在整个企业中可能没有得到对称或一致的应用。有些业务单元可能根据功能性的多产品结构进行组织，而另一些业务单元的结构可能是围绕产品的。各部门可能以不同的方式进一步构造他们的国际业务，有些通过单一国际部门，另一些按地区或国家组织进行构造。

重申一下：复杂性是以有机或收购方式实现的治理或增长所产生的结果。当企业活跃在多个市场中，并在同一时间出现多个增长轨迹，其复杂性会增加。

协调正在成为一个重要的组织竞争力，可应对于环境的变化。复杂性增加的原因之一是，许多企业深信，组织结构以及因此产生的重组就是引起行业或市场变化的众多业务问题的答案。然而，现在越来越多的企业组织成网络结构，并使用协调能力，使组织结构免受外部变化的影响，但他们仍然能够高效地作出响应。例如，像 IBM 这样的公司经常使用内部混合。这些是在其组织结构上运营的临时产品或服务线，不需要改变组织结构。创建它们是为了将公司的重点放在新的市场机会，并在新技术进入市场的初始阶段就占领市场份额。当成功的结果得以实现，这些内部混合就可以解体，基础结构没有任何变化。

协调能力的衡量标准一般是，组织使用技术跨业务单元协调业务活动的能力，以及调整内部混合所需要的关键绩效指标 (KPI)、激励、工作角色和技能集的能力。

相关性是许多 EA 程序的一种常见挑战。企业架构措施所侧重的建模，往往缺乏与业务多个部分的相关性。

刚性是许多复杂组织的共同特点。因为组织由许多不同的业务单元或职能组成，他们协调其活动，以提供产品或服务，很难在不产生涟漪效应的情况下改变各个部件。此外，由于复杂组织往往规模较大，他们也往往更依赖于互补性资产和规模来获得竞争力，并且他们协调资产和维持其规模的能力，需要一定的稳定性。对于企业架构师来说，了解刚性如何被实际视为提高竞争力的必需品，就变得非常重要。同样重要的是，找出组织内对于竞争力至关重要的持久接口。

逻辑与相关性有关，但它有自己的形式。许多企业架构措施在本质上都是变革性的。因此，他们可能对业务案例知之甚少。然而，在对欧洲几个大型组织（如 AstraZeneca、Vestas、Carlsberg、Maersk 和 Nokia）的调查中，目标清晰且重点突出的措施往往有一个更好的经济逻辑，并因此提高了相关性。在一个实例中，一家大型制药公司使用企业架构作为构建动态功能的方法，使它可以根据最大可用容量的地方，在世界各地不同的实验室之间移动其发现实验。

企业架构的影响

当考虑使用务实方法时，必须考虑的不仅是从架构师和技术的角度来看什么是实用的。相反，我们必须考虑从企业的角度来看什么是实际的，要考虑到决策过程、喜好，以及战略、治理和架构的观点。

许多 EA 方法和框架隐式假设，可以用我们几十年来处理离散系统架构或多系统架构的类似方式来处理 EA。该假设在公司治理清晰的较小型单元中运作良好，这些单元具有完善的，合理的决策程序。

然而，与离散系统架构相比，企业架构要考虑更多方面，并且有时更加复杂。为了让企业架构得到接受，在其形式和表达变得更加实用和具有相关性，架构师必须考虑到许多战略和组织方面的因素，并在方法中反映大部分这些因素。

许多 EA 方法的基础假设是，企业使用集中式或至少是合理的决策和战略流程来运行，人们有兴趣改进和改造，并且在就如何实施该改进而言，他们同意或至少接受一个架构 观点。事实上，大多数现有的 EA 框架和方法在这些假设下都运作得相对较好。

然而，在过去 10 多年来，我们一直与许多企业（即使是精明和成熟的全球 500 强企业）合作，他们在战略定位方面是多元本地化的、复杂的、新兴的，但对架构的观点仍然非常保守。对于这些分区和新出现的参与者，对 EA 采用指令性和过度架构化的方法非常不适合，并且人们通常对这些方法持有怀疑态度。

那么，企业架构师应该如何应对这些挑战？

首先，似乎并不需要挑战或改变历史悠久的企业架构模型和方法。然而，有几个基本的活动必须被集成到这一过程：

• 清晰地表达价值
• 满足利益相关者的需求（本地化架构）
• 定制实现
• 解释权衡决定
• 保障未来的选项
• 协调不同的观点

清晰地表达价

为了 EA 项目可以显示早期的成功，从而利用其在业务方面的效益说服决策者，它需要展示清楚且实际的优势。因此，首先要为其实现选择适当的上下文，这是关键。

在横向定义的目标必须跨不同的组织和技术领域（如跨多条业务线或业务单元和应用程序领域）得到满足的情况下，EA 特别有用。若不采用企业架构，也有一些难以满足的常见需求：

• 需要能够更快更好地重新配置资源
• 需要能够提供个性化产品
• 需要能够提供以客户为重点的解决方案
• 需要能够采用快速产品创新
• 需要能够跨业务单元协调优势和共享活动

过去几年在临时 基础上发展起来的异构和水平环境中，EA 可以大大有助于消除业务驱动型创新的技术壁垒，如高复杂性、高成本，以及较慢的产品上市时间。

EA 措施应首先从如何创造、捕捉或交付价值的清晰意义开始，重要的是，对这个价值进行建模并在整个项目中维护该模型。然而，尽管往往隐约感觉到 EA 可能产生长远的效益，甚至，它可能是必要的。效益及其风险却很少被量化，或者以用于指导决策流程的经济逻辑的方式来表达。

争议往往是，EA 的价值是随着时间的推移而捕获的。CIO 和企业架构师如果将精力集中在以实惠的方式满足战略性非财务目标（如缩短产品上市时间、更好的协调、提高客户关注，以及降低重新配置资源的内部成本），那么他们可以使 EA 投资的争议解决容易得多。

这带给我们一个重要的实现：虽然有些措施在财务方面很容易证明，但有些措施只可以在管理直觉方面证明，并假设有长远的效益。如果企业运营的内部收益率较高，当与什么都不做相比，企业架构措施的 NPV（净现值）往往难以得到证明。

因此，企业架构师必须明确如何计算或估计程序的价值，包括 EA 在组织不同层次的价值，并能够估计提高资源的灵活性所产生的财务成果。企业架构师必须了解管理层在其财务实践中是否保守，因为它越保守，在 CEO 级别下面要证明企业架构就越苛刻。在这些情况中，EA 通常可以在新功能中得到证明，这些新功能由 EA 支持，并且如果没有架构中的初始投资，那些功能也将为更昂贵、更耗时且更难构建的功能。

这意味着企业架构的财务证明可能必须超越结构及其范围。您可以通过集成未来可能发生的场景和功能，并通过定价和基于这些功能计算回报，并与完全不构建该架进行对比。换言之，在财政方面的探讨超出了实施架构的纯假设成本。相反，应用选项估值或基于场景的现金流和净现值分析。从本质来说，论点是，企业架构为企业购买选项，以在未来做出更低成本的投资。

从本质来说，论点是，企业架构为企业购买以更低的成本进行未来投资的选项。

例如，广泛使用的企业架构工具 IBM? Rational? System Architect 包括对商业智能报告的支持、对建模分析，以及维护企业架构本身的财务效益和相关风险的概述。这种功能保证支持项目的业务领导人将拥有正确的信息，可以帮助指导决策，确定在哪里要进行改造，如何实现最大的业务影响和投资回报，以及在哪里避开高风险领域。

满足利益相关者的需求

在 EA 范围内并且将共享活动和基础架构等的半自治单元，必须在 EA 产生结果之前、期间和之后“推销”EA 的想法和价值。确保发生这种情况的最有效途径之一，是建立各业务单元的利益相关者地图，然后任命一个本地企业架构师，以确保每个单元内的关键利益相关者不断理解和接受企业架构的前提和目的。当结果产生时，它们必须被本地化到各单元，并以与各单元相关的价值主张和成本表示。

企业架构的这种本地化 通常不是业务计划的一部分。这代表着许多企业架构项目的矛盾之一。因为企业架构处理企业的问题，或至少是跨领域的问题，均要求在各单元之间进行协调，这往往在高于业务单元的级别上进行接触和设计，并通过企业级的经济逻辑进行证明，而不是通过本地经济逻辑来断定。

正是业务单元必须同意设计，然后在本地实现该设计，投入资源，并产生特定于其组织的具体成本。即使企业架构在企业级别开始，它始终是在地方级别结束

企业架构必须合法化单元的多元化，并以每个单元中的人都能理解的语言沟通（“推销”）企业架构。因此，价值主张必须反映对各单元的治理、组织、衡量指标、架构和战略（包括它们不同的行业和市场地位）的深刻理解。

定制实现计划

任何企业架构中的最薄弱的环节之一，是为实现制定明确和有说服力计划 的能力。企业计划对于将 EA 从概念设计层面带到实现活动层面至关重要。在这样做时，计划必须反映每个单元已经作出的承诺，以及针对发起新活动的可用资源。通常，它会成为以多种节奏在不同层次上发展的计划。理想的情况下，必须从企业的角度，以及从各单元的角度来审视它。

这种类型的企业计划（有多个视图、多层次和多节奏）是很难构建和执行的。它需要强大的项目管理技能，加上强有力的治理设计决策和设计规则，它必须提供跨业务部门的知识转移。

解释建立企业架构的核心权衡决定

即使是价值清晰，并且具有说服力的本地化价值主张满足了利益相关者的需求，EA 也总需要一定的成本。正是这些成本导致权衡决定，这是企业和各单元的经济逻辑的核心部分。

因为 EA 跨半自治单元进行协调，它往往导致在各单元和整个企业中存在较高的协调成本、妥协成本和僵化的成本。这些成本往往是许多 EA 措施的阻力源。他们往往在合理的经济层面上知之甚少，但在直观的层面上却有清晰的感受。

例如，如果 EA 建立标准化的信息模型，使企业获得贸易收益和其产业内的专业化，这些信息模型可能会导致一些业务单元感到受限制，并可能导致在他们在数据和应用程序作出成本昂贵的修改。因此，从 EA 所产生的贸易和专业化收益必须与这种限制感觉、组织的自治正在被侵略的感觉，以及各单元必须为系统的和数据中的进行必要更改所产生的直接资本支出之间进行权衡。

保障未来的选项

企业架构可以被视为一套流程和架构的组织逻辑，它也可以被视为解决特定于组织问题的一个管理学科，比如在采购或产品开发中如何提高规模效益，或如何提供联合服务。

当 EA 被视为解决特定业务问题的管理学科时，它往往具有一个明确的目的和价值主张。但是，若 EA 被视为一个组织逻辑措施，并作为一个基于经典城市规划或城市化比喻的组织逻辑措施开始时，其真正的价值可能难以捕捉和阐述。

在这种情况下，EA 必须被概念化为“未来的选项平台”，提供能以尽可能的低成本收获未来竞争优势的能力。这将经济逻辑变成一个根据“非投资成本”陈述的经逻辑，并且它将企业架构定位为一个变革性元架构，为今后的措施铺路并实现协调。

如果了解了这些未来措施，并已对其进行规划，则可以很清晰地估算有企业架构和无企业架构所带来的优点和成本。但是，如果对这些未来措施尚未了解，EA 通常只能是作为一个毫无根据的措施来开展，通常仅限于 IT 组织边界内。经济逻辑的基础建立在 EA 如何用于组织 IT 计划和项目，以及如果随后这些项目具有一定的设计规则和标准合规性要求时 EA 如何确保更高的质量和更低的成本。

协调不同的观点

实现企业架构并不仅仅是在不同业务单元内设计和实现架构变更的问题。受影响的业务流程和组织本身有时也必须改变，以实现理想的协调能力和灵活性。

在一个协调能力高度发达并且具有强大治理实践的企业中，协调架构措施可以更容易做到，无需修改组织结构。在协调能力不发达的的企业中，往往呈现相反的趋势。因此，重要的是，企业架构师在着手进行架构设计之前，需了解组织内呈现的能力水平（组织跨组织单元协调其信息，以及财务和人力资源的能力）。其目的只是了解哪些措施是可行的，以及哪些实现起来较困难或成本较昂贵。

在一些组织中的高级管理人员并不愿意跨组织单元共享资源或信息，因为激励机制和绩效衡量指标配合得较差，或者因为各单元的运营目标或战略有很大区别。在这种情况下，对治理作出有效的变更，通常比对组织结构作出变更更容易。然而，当需要对治理模型作出变更时，也可能需要对组织的激励结构（和绩效衡量指标）、使命（战略）和共享知识的能力作出变更。这些变更往往需要很长时间，不仅是要达成一致意见，还要到达每天应用它们的工作层面。

London Business School 对欧洲和美国几家大型公司如何根据常见问题努力整合自己的组织进行了实证研究（Ghoshal and Gratton，2002 年）。结果表明，在不需要组织结构调整的条件下，必须具备四个因素（见图 1）才有可能实现这一点：

• 共享知识
• 共同的履约保证书
• 共同的宗旨和标识
• 共享的基础架构（为其他三个元素所共用）

图 1. 整合组织的四个必要因素

来源：改编自 Ghoshal S. 和 Gratton L. 合著的“Integrating the Enterprise”。史隆管理评论（2002 年秋天）。Weill P.、Subramani M. 和 Broadbent M. 合著的 "IT Infrastructure for Strategic Agility"。MIT Center for Information Systems Research 工作论文第 329 篇，2002 年 4 月

IBM 已经在有多部门和多品牌企业的多种情况中使用过这种模型。它往往会在高级管理人员之间激发充分的辩论，并达成一致意见。若没有共同的宗旨和标识，并且没有一些绩效衡量指标和奖励之间的共性，在内部协调是极为困难的。因此，很难达成一致意见，更不用说实现企业架构。如果组织单位仅衡量本地损益，他们可能会拒绝参与企业范围内只能产生长期影响的投资，如全球系统的实现。

在多元本地化的企业中，本地绩效衡量指标通常纯粹基于 P&L，共同的履约保证书往往并不存在。这留给企业架构师两个途径：

• 必须说服高级管理人员，需要以共同衡量指标的形式修改激励结构，这些指标应该可以促进企业整合或企业资源共享
• 必须推动不同的单元对企业架构及其实际实现在架构的本地视图、本地化的风险和后果分析，以及本地化的业务案例方面达成一致意见

表 1 总结了由企业的战略、治理和架构可变性产生的潜在问题，并提供了应对方式。