许多企业部署系统的目的是提高企业的经济效益，要实现这一目的就要求企业以客户的需求、企业的制造业务及供应商的信息为主线，整合相关联的信息资源，将企业的生产经营活动划分为生产控制管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等几大模块，而任何企业的经营方式都可能存在着很大的差别，要实现这些功能就需要企业重组业务流程，使企业的组织机构、人员配置和工作流程适合ERP系统功能的要求，使企业的经营活动更加合理化和科学化。如果不进行彻底地改造，而将原有的业务流程通过ERP系统的实施进行自动的转变，只会使低效的工作流程重复使用。

不少企业因为忽略了业务流程重组，造成了在系统应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化。那么如何实现业务流程重组呢？笔者认为，应做好以下三点：

第一，转变管理观念。要求企业树立业务流程重组的正确观念，使企业全体员工站在企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组对企业实现现代化管理、提高市场竞争力的重要性，以避免由于员工的不理解，造成企业内部人心恐慌和对业务流程重组的抵触情绪，增强员工对改变业务流程的责任感和紧迫感。在这一阶段，企业应组建由中高层管理人员参加的业务流程重组调研小组，该小组应该以降低生产成本、提高产品质量、增加企业产值、提高顾客满意度为主要目标，以转变企业基本信念，大幅度地转变经营机制、组织文化和行为方式为己任，实现企业在管理理念和经营机制上的大跨越。

第二，重组业务流程。要求业务流程重组调研小组的成员对企业现有的业务流程进行分析，面对现有的业务流程，认真地思考“我们为什么要做现在的工作”，“为什么要用现在的方式处理这些工作”，“为什么必须是由我们而不是别人来完成这些工作”等问题，在对现行的管理业务进行追根朔源的分析后，发现企业现存的管理方式的弊端并找出其原因，摒弃那些不合时宜的甚至是错误的业务流程，重新设计新的企业业务流程。在业务流程的再设计中，要以核心业务为主导，优化业务流程，实现对各个业务环节的有效控制和管理，使企业的业绩有一个显著的增长和巨大的飞跃。而业绩的显著增长和巨大飞跃是业务流程重组的标志，因而，重组企业的业务流程是核心任务。

第三，重建组织机构。要求给业务流程重组提供制度上的保证，并在未来的应用中不断改进。它涵盖三个方面的内容：

其一，评估业务流程重组的实施效果。与企业事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标。如：在时间、成本、品质等方面的提高幅度有多大;新业务流程所带来的工作效率有多高等等。

其二，建立长期有效的组织保障。业务流程的持续改善是一个长期的工作，应建立流程管理机构，明确其权责范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业的组织机构图。

其三，加强企业文化与人才建设。企业必须建立与其业务流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

总之，业务流程重组是决定企业ERP系统成败的重要因素。实现企业业务流程重组不是仅对现有的管理模式进行简单地修补，而是要以科学的管理方式进行彻底地改变，因此，需要企业做大量的细致工作。