您的企业中，是否存在这样一些问题?

1、 企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。

2、 公司的治理结构不完善，公司治理缺少监督和管理控制功能。

3、 从纵向上看，企业高层难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。

4、 从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织结构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。

5、 由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称，易出混乱，积极性不高，组织效率低下。

6、 有的组织部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率，也有的企业发展较快原有组织不能适应发展需求，要做组织调整和人员增加。

7、 企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。

……

从企业全局来看，这些都是组织结构设置的问题，需要运用组织管理理论和实践的方法来解决它;而如果单从一个层面切入的话，往往会发现，某一个特定方面的问题，往往和这些问题有着千丝万缕的联系，把它解决好了，可以成为解决全局问题的一个契机。比如信息部门的设置。

随着信息技术在企业中的广泛应用，IT组织结构的设置问题也得到了越多越多的重视。IT部门作为企业整体组织结构中的一个重要部门，要做到合理设置，不仅需要考虑组织设置的共性和一般原则，又要考虑IT部门的个性和特殊作用，使它发挥公司治理的作用。

一、组织设置的基本原则

现代企业理论认为，企业的实质是一组契约关系。罗纳德·科斯在其著作《企业的性质》中提出：企业存在的前提条件是组织内部协调管理的成本低于市场交易费用。由此，组织设置的基本原则就是提高组织运转效率，降低费用开支。信息部门作为组织部门的一种，其设置也必须符合这一核心原则。在这些原则的基础上，学者和实践工作者们又提出了这样一些基本原则，归纳起来包括：

任务、目标原则：每一个组织和这个组织的每一个部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值;

分级管理原则：也就是正确处理集权和分权关系，达到既能保证统一指挥、使上级摆脱日常繁琐事务，将时间和精力集中在重大决策事项上，又充分调动各级员工积极性，各自对自己的职责和权限负责的效果。

相对平衡原则：组织设置在符合基本原则的基础上，也需要根据企业内部、外部环境的变化进行适当的调整，以适应业务发展的需要 ……

这些基本原则都是围绕组织本身所具备的性质，也就是比市场交易更有效率这一点而衍生出来的。信息部门组织结构作为组织结构的一种，也必须符合这一原则，保证组织运行的低成本和高效率。

二、IT治理对信息部门组织设置的影响

随着社会生产力迅速发展和企业规模的急据扩大，所有权和经营权逐步分离，由此产生了另外一个问题，即由于所有者和管理者之间信息不对称而产生的“委托—代理”问题，这个问题正是现代公司治理理论的核心内容。要解决它，必须保证信息的透明度和高效流通，而有效传输和处理信息又是信息技术的基本功能，因此IT治理应运而生。

对于IT治理的定义，有很多种不同的观点，但是归结起来，从公司治理本身，从治理的目的，也就是解决所有者和管理者利益不一致，使公司的运行和发展符合所有者的权益这个角度来看，笔者认为IT治理的内涵不外乎两点：

1、 对IT的治理，包括对IT的投资支出，以及IT本身带来的风险等，这些都与所有者的权益密切相关，这时的IT是治理的对象。

2、 利用IT进行治理：公司治理的根本途径就是使得信息更加真实、迅速、共享，消除信息不对称现象，保障所有者权益。而IT最基本的功能就是实现信息的快速传递和共享，因此这里的IT是治理的一种手段。

无论把IT看作治理的对象，还是治理的手段，信息部门的设置都是关键。其设置合理与否，会产生截然不同的效果。因此，从IT部门的特殊性来看，在考虑其合理设置的时候，一要发挥IT部门对于组织内部信息高效畅通流动的作用，同时也要保证IT决策的科学合理。事实上，在很多制度不健全的公司，由于缺乏对IT投资的有效控制机制，导致了极大的投资浪费，产生了名副其实的“IT黑洞”。这是IT组织结构设置的时候必须引起注意的方面。

三、信息部门组织设置的原则

综合考虑IT组织结构设置和一般组织设置的共性和它的个性及发挥的特殊作用，结合咨询实践中的调研和需求分析，目前，比较合理的IT组织结构一般具备以下特征：

1、定位原则

信息部门作为企业中的一个职能部门，和其他部门一样，需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。这正对应了组织设置地任务、目标原则。

随着IT日渐成为企业业务发展有力的“使能器”，IT部门承担的任务也越来越重要了，包括：支持业务战略，推动业务的快速发展，并始终保持协同;定位于业务领域，满足业务部门的需求;关注用户，提供优质的服务;规划IT战略，实现IT愿景;组织IT项目实施和维护;实现IT设施、系统、人员等的有效管理，发挥综合效能等。这些都应写入IT组织的规章之中，而支持与促进业务发展更是重中之重，以切实发挥IT/IS的作用。

2、层次原则

对应组织设计的分级管理原则，IT部门组织结构设计也须体现一定的层次。根据IT部门所行使的功能，一般可以划分为三个层次：战略指导层、系统运作层和基础支持层。每个层次履行不同的职责，并配备相应的IT组织要素。如图1所示。

从国内企业现状来看，在IT组织要素的设置上，大多数IT组织承担的多是基础支持层次的功能，尽管工作一板一眼，但由于缺乏对业务和用户需求的关注，缺乏整体的IT规划，体现不出IT的重要作用，IT部门的地位也难以得到有力提升。即使设立了诸如首席信息官(CIO，Chief Information Officer)等的职位，IT战略委员会的组织要素，但往往名不副实，未能充分发挥作用。或者某些IT组织要素职责不清，导致不能很好地完成相应的功能。这些现象都是与组织结构设置的基本原则不相符合的，随着企业的发展，必然会发生变革，以适应业务的需求。

3、弹性原则

变革时代的组织结构越来越呈现出一种弹性趋势。面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，组织结构也必须进行相应的变革以适应这种现状。詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在其撰写的《管理的变革》中指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力;既有 创造性又有团队合作精神;员工中拥有各种类型的知识人才;有自我控制能力。在这种新型组织 中，管理将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。

IT部门也不例外，也需要寻找一种弹性的设计以适应时代的发展。当今，在大部分企业内，专门从事IT工作的人员数量往往并不是很多，毕竟很多企业和领导的思维中，IT仅仅是个支撑部门。如何将这些有限的人力资源进行合理的安排和组织，完成必要的职能的同时又要确保灵敏高效?

近年来，“能力中心(Competent Centre)”在IT领域得到重视。所谓能力中心，是由某一领域的专家或相关人员组成的这样一个团体，他们致力于该领域最佳理论与实践的研究，并与企业的实际相结合，不断探索新的应用途径。这样的团体组成了机构的“人才库(talent database)”或“资源池(resource pool)”，当需要时，就可以从中选择组成项目进行运作。显然，这种“动静结合”的组织较符合高效灵敏的要求。最初，各大IT/IS公司相继建立了自己的能力中心组织结构，据调查预测，到2000年底，国内外近70%的IT/IS公司成立了能力中心，并把它看作是为项目提供技术人才的有效工具。随之，在其它公司的IT部门也开始效仿采纳。

4、混合原则

国内企业的一般情况是，在刚成立IT组织机构的时候，往往是“集中的”，即由成立的IT部门全面负责IT职能的运作和资源的管理。但随着时代的发展和IT作用的日益彰显，这种集中式的管理面临的一个大问题就是：如何加强与业务部门联系与合作，有效发挥IT对业务发展的支撑作用。于是，有专家认为，必须分散IT组织与资源到业务部门去，业务部门也必须承担一定的IT职责。走向另一个极端，企业内不设一个专门的IT组织结构，而可以在各业务部门分别设置具有IT职能的组织要素，这就是“分散”的IT组织结构。

从IT治理的角度，即从控制力度和信息透明度方面看，这两种模式都存在一定的局限性。过于集中导致IT作为一种治理手段，没能发挥应用的作用;而过于分散的后果往往是对IT的控制力度不够，产生各种成本和安全问题。

因此对于企业而言，更好的选择往往是集中与分散相结合的IT组织结构，即企业必须集中IT规划、控制和标准，但分散IT支持资源到业务部门，主动地为业务人员提供服务，从而在体现IT集中控制的基础上，发挥IT资源的规模效应，以强化IT组织的战略作用。纵观国内外大型企业集团的IT组织，都在走一条资源共享，统一规划，紧密集合业务的道路。IT组织结构的混合模式正在成为普遍采用的方式。图2中四个箭头指向就是这种发展趋势。

IT组织的设计，在实践中已经有很多成功例子。但是万变不离其宗，它们都是在遵循基本原则的基础上的创新之举，离不开IT组织结构的本质属性和所扮演的角色。