一 BPM 概念

Business Process Management（BPM），即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。

二 BPM问题及应对

1、行政办公类流程还是生产运营类流程？

一般来说，前者请考虑OA平台，后者考虑BPM平台。具体分析如下：OA即OfficeAutomation即办公自动化。一般应用于文档性的驱动，比如请假、报销等日常办公流程；信息传递与沟通；半无纸化办公等人与人之间的交互方式。一般是较独立的产品包，缺少成熟的接口和集成实例，连最常见的和邮件系统、财务软件的集成都较难实现，集成能力弱。此外产品包较为固化，如需更改较麻烦。

BPM更多应用于流程驱动，在人与人、人与系统之间，系统与系统之间进行交互，能广泛整合不同业务系统，比如：ERP、CRM、MES、EHR、财务系统等。同时具备强大的二次开发能力，丰富的向导，开发效率高，并且产品已有很多实用组件可直接使用。

2、是否已经做过全面的企业业务流程梳理？或已搭建了完整的流程体系？

调研当前的流程现在、分析流程存在的问题以及存在哪些需要改进的机会以及提出解决方案是BPM项目的流程梳理需要经历的三个阶段。

①现状流程分析。要想做好当前流程现状的分析必须与业务部门进行交流以深入了解管理的需要，这样就会使流程管理站在管理者的角度可以更深入的了解企业管理手工流程的不足。这样做的原因是因为流程的现状分析不仅仅是树立流程图逻辑，更需要对业务部门进行详细的了解和整理。为了有效的帮助流程管理人员更好的评估当前的流程现状以及分析可以优化改性的机会，在梳理流程以前，流程调研人员应当在事前制度调研的范围、计划、调研的部门以及相应的人员，针对不同的部门和人员的实际情况设计出不同的调研问卷，这样就可以有效的通过统一的方法、量化的指标和标准的图表输出为分析人员提供分析流程改进可能性的工具。

一般说来梳理现状流程可以通过分析现有的流程和流程体系并指出下一步改进的措施和方向。如：为了有效的避免现在的流程各管一段不连接或者看问题角度不在一个层面，可以帮助企业建立流程图然后把所以的流程都串起来；通过对流程和流程框架的分析，反正业务模式、业务管理以及企业管理控制方面的问题并且提出解决的途径；补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段。此外，梳理流程还能够有效解决表单内容中不能涵盖整个流程中信息的问题以带来更多的价值。

②当前流程改善。为了有效的提高流程的运行效率提高业务人员处理流程的速度和数量，在对流程进行改善时不仅仅是从整体考虑同时也要改善流程过程中的步骤和细节。在流程的改进过程中如：删除流程中不合理的或是重复的步骤，对可以由一个步骤能够完成的分散环节或者部门流程步骤进行合并，适当调整流程的审批或者流转的顺序和逻辑以简化流程表单和逻辑等。

③设计可实现的流程。流程梳理的最后阶段是设计科实现的流程，需要以下几方面实现，首先，让业务部门的人员认可流程的合理性；其次，企业中流程的参与者在流程执行的过程中能够方便的对流程进行操作；最后，从技术上讲能够容易的实现流程的开发、跨系统的接口整合以及业务部门在系统开发和后期维护的程度方面也容易实现，即让企业的当前和后续功能的实现都比较容易接受。在设计可实现流程的过程中，需要综合考虑组织的因素、业务流程与制度的因素、技术因素。

流程的梳理除了对流程进行疏导之外更需要对流程进行整理，这有采用正确科学的方法把流程疏导清晰了才能够条理分明，同时才能提高流程的运行效率使流程更加透明。

3、有关项目开发平台的几个问题。单一应用还是集团扩展浅表开发还是深度应用信息部的开发支持如何？

单体公司应用还是集团多公司的应用，是对平台的一种基本应用要求，是项目之初就要考虑的。同时，公司的业务流程是否只在BPM上应用，还是与多个系统之间有集成，这时就要考虑BPM开发技术是否灵活，相关系统平台是否支持开发，是自主开发还是第三方开发。

信息部对开发的技术支持情况是怎样，根据信息规划，能适应哪些平台的BPM系统及相应的数据库，有多少人做这方面的技术支持，以及项目上线后信息部需达到预期支持BPM的目标是否可行均需要认真考虑，这些会直接影响项目上线后的用户应用以及后期服务费用。

BPM项目的意义：在梳理好流程的基础上，结合BPM平台及其它信息系统，对流程进行优化设计、分析改善，实现信息共享、操作简化、效率分析改善、节点监控、风险管理、无纸化办公等效果，从而最终达到整合信息系统、优化业务流程，提升工作效率的目的。

BPM项目选型：下面谈一下选型的几个步骤：

第一、确定目标（几年内可以充分适用而不会被将来几年的需求所淘汰，而且能够分阶段，按步骤来完成）；

第二、估计预算（价格=产品+实施+硬件+首期+后期+...）；

第三、技术重点（如：集成、效率、扩展、灵活、负载、支持等）；

第四、罗列特殊需求（多关联性流程解决方案与应用、跨系统，数据库及平台集成及各门户工具集成，单点登录，界面的灵活UI处理方式等）；

第五、上门交流，一般控制在10家厂商以内，主要了解技术重点和特殊要求的解决方式；

第六、POC测试：这各阶段的厂商为3-5家，这是选型的重点步骤，前期的准备部署也是为了最后的确认。这一步需要把技术重点及特殊需求改成实例，过程比较麻烦，但也是对厂家产品架构与技术实力的考验。在POC测试过程中，每一个厂家需单独对实例进行测试，且留有项目中的甲方技术人员进行全程监督，既可以提高项目工程师的业务水平，也可以督查厂家产品架构的合理性。同时也应要求厂家在实例测试过程中进行录屏，有助于分析各BPM产品的优势及防止督查人员的徇私舞弊。如果企业用户数和信息量负载较大，可以直接进行压力测试和参观乙方的案例客户。

综上选型步骤，各厂家在POC测试中便可一分胜负，但CIO们在这一步最好别着急敲锤定夺，至少要通过两轮的报价才能开始筛选厂家，凡是进行POC测试的都可以参与报价，此时CIO可以技术分值，商务分值，权重比例的要求来降低厂商的报价，然后引导技术分值最高的厂家把价格带到合理的区域范围之内，同时也可以提出其他厂家与自身需求及报价不合之处，达到说服的效果。

最后是商务谈判阶段，前期工作控制得好，后面的谈判过程就会化被动为主动。