在探究真正原因之前，我们不妨先来看看最推崇互联网思维的美国

美国人真正信仰创新，他们的土壤催生创新，他们的个性擅长创新。不论是幼儿教育，还是资本市场，核心都是为了创新而展开的。比如，美国幼儿园阿姨在剪纸课上，在示范剪出一条鱼之后对孩子们唯一的要求就是，不能剪鱼！她示范的只是工具和方法，但她要你学会的却是创造，而不是模仿。资本市场也是如此，他们可以不断追捧微软、苹果、谷歌、脸谱，也会热购京东和阿里巴巴——哪怕它还在亏损，哪怕它来自海外——只要持续创新，就会获得资本市场的掌声。因此，虽然“微软”是美国的，但美国却是最不怕“微软”走向衰落的国家。

美国人很清楚，自己的“个性”本分，应展现在“创意”和“营销”，而非“制造”上。因为有的是比他们的土壤和个性更适合去“制造”的国家。于是，他们在将“制造”不断外包给全世界的同时，亦成为全世界“最应该”去创造和拥抱互联网及其思维的国家。显然，通过个性、交互、体验、大数据，进而持续引领创新和营销的制高点，对于无需为品质而操心的美国人来说，至关重要。

而德国人，则选择了美国人让出来的“制造”

如果以为德国“制造”与互联网无关，那就大错特错了。事实上，德国人近年提出的“工业4.0”，恰恰是德国人基于对信息化时代的来临，和对自身优势深刻的理解后综合出来的个性化战略。

“工业4.0”在德国被认为是第四次工业革命，将基于信息物理系统（CyberPhysical System）实现新的制造方式。这种制造方式更加灵活，从事作业的机器人（工作站）能够通过网络实时访问所有有关信息，并根据信息内容，自主切换生产方式以及更换生产材料，从而调整成为最匹配模式的生产作业。它能够实现为每个客户、每个产品进行不同的设计、零部件构成、产品订单、生产计划、生产制造、物流配送，杜绝整个链条中的浪费环节。与传统生产方式不同，新的生产方式在生产之前或者生产过程中，都能够随时变更最初的设计方案。

例如，目前的汽车生产主要是按照事先设计好的工艺流程进行的生产线生产方式。尽管也存在一些混流生产方式，但是生产过程中，一定要在由众多机械组成的生产线上进行，所以不会实现产品设计的多样化。管理这些生产线的管理系统原本应该带给生产线更多的灵活性，但是受到构成生产线的众多机械的硬件制约，无法发挥出更多的功能，作用极为有限。

同时，在不同生产线上操作的工人分布于各个车间，他们都无法掌握整个生产流程，所以也只能发挥出在某项固定工作上的作用。这样一来，很难实时满足客户的需求。工业4.0描绘的智能工厂中，固定的生产线概念消失了，采取了可以动态、有机地重新构成的模块化生产方式。

例如，生产模块可以视为一个“信息物理系统”，正在进行装配的汽车能够自律在生产模块间穿梭，接受所需的装配作业。其中，如果生产、零部件供给环节出现瓶颈，能够及时调度其他车型的生产资源或者零部件，继续进行生产。也就是为每个车型自律性选择适合的生产模块，进行动态的装配作业。既保证了生产设备的运转效率，又可以使生产种类实现多样化。

这种智能工厂是德国制造的终极目标么？德国人的规划绝不止于此。围绕智能工厂生态链上各个环节，德国工业4.0工作组还将制定合作机制，确定哪些信息可被用来交换。为此，工业4.0将制定一揽子共同标准，使合作机制成为可能，并通过一系列标准（如成本、可用性和资源消耗）对生产流程进行优化。

以往，我们听到的大多是“产品的标准化”，而德国工业4.0将推广“工厂的标准化”，借助智能工厂的标准化将制造业生产模式推广到国际市场，以标准化提高技术创新和模式创新的市场化效率，继续保持德国工业的世界领先地位。

工业4.0战略的核心就是通过CPS网络实现人、设备与产品的实时连通、相互识别和有效交流，从而构建一个高度灵活的个性化和数字化的智能制造模式。在这种模式下，生产由集中向分散转变，规模效应不再是工业生产的关键因素；产品由趋同向个性转变，未来产品都将完全按照个人意愿进行生产，极端情况下将成为自动化、个性化的单件制造；用户由部分参与向全程参与转变，用户不仅出现在生产流程的两端，而且广泛、实时参与生产和价值创造的全过程。

表面看起来，德国人，只是选择了美国人让出来的“制造”。而实际上，这反应了他们对于自身的清醒认识。一方面，他们比美国人更严谨，他们坚信人类无论如何创新，都颠覆不了对产品的需求，颠覆不了对优秀而稳定的品质的需求。想想看，要将一个几乎每台机器都需要的普通轴承做到使用寿命至少半个世纪，一台不管是否智能化的冰箱至少10年内不会有故障，一个很普通的房子至少在100年里不会倒塌，真的需要借助互联网来“交互”实现吗？

另一方面，美国式为创新而生的体系，注定只会催生少数塔尖上的明星公司。但是，德国式为品质而生的扎实体制，却使其绝大多数中小企业都拥有强大而持久的生命力。提到“隐形冠军”，谁能不想到令人望而生畏且动辄百年基业的德国军团？这也是德国人绝口不提互联网，却“明目张胆”深感自豪的原因。

那么，在文章的最后，我们也不得不思考，美国为创新而生，德国为制造而生，那么，中国呢？

探讨中国企业的世界级制造之路-用原则来管理

以潍柴动力和三一重工为例，探讨中国企业的世界级制造之路。

为创造利润的同时，为社会贡献更多先进的管理思想和具有行业特点的生产方式，推动我国管理技术的进步。

为何用原则管理是企业管理的最高境界？

无数管理的书籍对企业成功的因素进行了分析，得出了很多不同的结论，有的企业靠营销，有的企业靠产品；无数的企业管理书籍对企业持续成功的因素进行了分析，得出的结论却极为相似，无一例外都包括企业文化。这些书籍包括《从优秀到卓越》，《基业常青》，《追求卓越》等等持续畅销的管理学名着。

毫无疑问，到今天没有人会怀疑企业文化的重要性，实际上用文化来管理可以大幅度降低企业的管理成本，在中国古代老子就提出了无为而治的概念，老子认为，天地万物都是由道化生的，而天地万物的运动变化也遵循道的规律，所谓道的规律，就是“人法地，地法天，天法道，道法自然”，通俗的讲，道的规律就是大自然的规律。企业持续成功的规律在于满足顾客需求。老子认为，如果大家都能够遵循大自然的规律，无为而治又何妨？

价值观是企业文化中最重要的部分，优秀的企业通常拥有优秀的价值观，而对员工的管理中，这些而价值观作为基本的原则，起到了重要的作用。

施恩伯格，世界级制造业（WCM）的创始人，实际上施恩伯格也认为用原则来进行管理是企业管理的最高境界，并提出了世界级制造业的16个原则WCP，来指导企业持续改进，不断的提高企业的能力。

为什么说用原则来进行管理是管理的最高境界呢？我们把用原则管理和用制度管理作一个简单的对比，假如今天碰到一个特别的问题，而制度上又没有规定，我们应该如何处理？

实际上，在很多的企业，当遇到制度没有规定的问题时，员工往往是不管顾客想法为何，严格按照制度办事，制度没有的就请示上级，而这一切，都可能会使为客户服务的机会溜掉，举一个简单的例子，有次我和几个朋友在一个饭店吃饭，我茶杯的茶喝完了，我看到一个服务员就在旁边，于是叫她帮我加点茶水，结果她说她不负责倒茶的工作，需要找别的服务员，虽然这种事我们见得多了，也见怪不怪了.大家可能一笑了之.但是在有些企业,也会发生类似的事情,这是制造部门的事,这是质量部门的工作,这不是我的事等等。这些事情甚至演化成部门间的冲突，这一切都是由于以流程为中心而产生的本位主义作怪，流程只是手段，不是目的，所有的流程都是为了满足客户需求，要避免部门间的冲突，需要在企业内部建立以顾客为中心的基本原则。

施恩伯格在《世界级制造业，下一个十年》一书中提出了他的看法：

在落后的管理制度下，下级从上级和职能专家处接受命令，这就是指令式管理，它是专断的，浪费员工的经验和才能，并且缺乏顾客观点。

标准的操作程序（SOP）使管理更系统化，程序消除了无常，便于更迅速的决策。程序的一般做法是：找到最佳的方法，将它记录下来，并使其权威化，教导员工学会它，然后尽力去做。

然而，这样仍然浪费人的才能，因为没有涵盖所有情况的程序--这样就容易出现管理空白而不知所措，而原则管理作为管理的最高境界，则可以克服制度管理的缺陷。

当然，在这里并非要否定制度管理，而是强调在制度管理与原则管理的补充和协调。由于原则通常是最基本的事实和客观规律，基于这一点，使用原则管理可以扭转员工的怀疑，从而塑造伟大的公司文化。

卢.格斯纳（曾任IBM首席执行官）说过：“以原则进行管理，意味着当一种局面出现时，你不必去找手册指南，你在心里和脑子里知道去做什么。”

如何做到用原则来管理？

1.明确公司的目的。

你的公司为何而存在？在市场经济的角度考虑，公司存在的目的只有一个，那就是赚钱，然而对于能够做到基业常青的公司来说，利润就像空气和水一样，是不可缺少的东西，但却不是生活的全部。

例如，对于丰田公司来说，其愿景是希望能够长久的生存下去，从而为社会、国家及全体同仁和事业伙伴持续的作出贡献。当公司存在的目的明确后，在设计，采购，生产制造等任何方面，都需要考虑到公司的目的来进行规划。

2.创造你公司的管理原则为了让公司能在行业持续的生存，必需对企业持续成功的关键进行总结提炼，从而形成企业管理的原则，在《丰田汽车，精益模式的实践》一书中，作者从理念、流程、员工与事业伙伴、解决问题4个方面总结了丰田公司的14条原则，并对这些原则进行了详细的解释。

世界级制造评估模型WCP也提出了16项原则，在每一条原则上，我们都能找到最佳实践，这些世界级的公司实践了这些原则，反过来原则发挥的力量也给予了这些公司丰厚的回报。

是时候建立你的公司的管理原则了，扬智公司的客户潍柴动力在国内率先建立起了潍柴企业运营系统 （WOS ），三一重工也在建立三一生产系统（SPS）,这些企业通过对成功的关键进行提炼，总结出了确保企业长期持续成功的管理原则，并实践原则以确保企业的持续成功。

如何建立你的公司的管理原则呢？首先我们需要对行业环境和发展趋势进行分析，找出公司的关键成功因素(KSF)，对我们挑出的关键成功因素进行提炼，唯有能够创造公司持续竞争优势的关键成功因素才能被称为原则，而只能创造短期比较竞争优势的因素则属于机会而非原则。

3.实践你公司的原则唯有坚持原则才能让丰田,宝洁,沃尔玛等跨国公 司不论在哪个国家都能成功，而机会则自能带来短期的收益。

当你的公司确定了公司的原则后，下面就要进 入原则的实践了.在公司的战略规划、组织设计、制度设计、生产运营以及精益六西格玛等变革活动都需 要考虑到实践公司的原则，以保证公司的资源投入与原则相一致，从而加强这些原则,形成良性循环。

在某个企业，其坚持顾客至上的原则，在推进 精益六西格玛的过程中，他们认识到以前谈到关注顾客，一直都是流入形式,从来没有有效的对顾客满意 度进行评价和调查顾客需求的系统，于是他们设计了一个VOC的收集，分析，管理系统，真正的实现对 顾客需求的测量和管理，取得了很好的效果。

另外，由于项目的方向与公司原则相一致，无 形中又加强了员工对原则的认识和实践，从而重新塑造了公司的文化,以确保公司的长期成功。

最近一个对实践原则很轰动的例子就是阿拉巴巴的CEO卫哲辞职,对于网络销售而言,最重要的原则就是诚信,失去了诚信,不可能让阿里巴巴成为百年的企业,马云为了维护阿里巴巴的原则,不惜对高层管理团队进行调整,充分展示了原则对于企业的重要性,相 信本次痛苦的经历,会让阿里巴巴人更认识诚信意味 着什么.