很多CIO或CTO可能都会遇到这样的困惑——跟老板交流的时候总觉得有些鸿沟，因此在本次“Challenge 2014”技术商业500人论坛上，跨界邀请红领集团董事长张代理先生、金山软件CEO张宏江先生、汇通天下总裁翟学魂先生、李锦记集团CIO郭世亮先生、金龙精密铜管集团股份有限公司CIO孙连海先生以及Roseonly CTO冯朝辉先生进行对话，一起探讨CEO、CIO和CTO之间的故事。

主持人：我现在特别想问一个很直接的问题，台上各位CIO、CTO，你们能不能描述一下怎么看待你们的老板?请三位CEO描述一下怎么看待下面的CIO或者CTO?互相描述一下彼此的形象。

　　孙连海：我说下在信息总监心目中的老板形象：我们老板是一个民营企业家，我觉得他是一个感性的老板，中国企业家分三代，第一代企业家是占领先机，走的快;第二代企业家能吃苦，透支身体，敢拼敢干;第三代企业家，像“BAT”领军人物，他们能够系统思考，有系统论，利用各种先进的互联网技术打造企业。我们的老板在我心目中属于第二代老板，吃苦创业起来的，他现在六十好几岁了，从我的感觉来说，他是感性老板，做事情凭多年的经验和沉淀，没有数据文化，靠感觉做事。

　　冯朝辉：我现在在一家创业企业，我的CEO跟我更像合作伙伴的关系，大家沟通上可能没有那么多上下级的感觉，加入这家企业之前在爱康国宾，作为有一定规模的民营企业，CEO总是非常非常忙，中国的CEO特别是自己创业起来的CEO事无巨细，什么事都要管，大概只给你3-5分钟时间跟他交流和沟通，你需要把你想说的所有话都要凝聚在3-5分钟的时间里说完，这是非常考验CIO、CTO沟通、总结能力的，这是我的一个感受，老板都特别特别忙，没有时间听你讲。

　　郭世亮：我的老板是李锦记第四代，属于含着金钥匙出生的，1992年建立了李锦记健康产品集团，第三代第四个儿子。我跟董事长之间的关系有点类似家庭成员，我觉得他比较善变，他不会给你任何答案，不断的提交一系列材料，最后，他问你有没有更好的方法，有的时候搞的你非常疲倦，如果沟通不慎的时候，就会请一些老师一起学习，比如我们请麻省理工的大师一起学习，在老师引导下，一起达成共识。跟这样的老板一起共事，我感觉进步会很大，但是也会很累。善变会导致我们要做很多很多事情。
　　

主持人：张董事长，您特别懂IT，红领IT架构很大程度上是张董事长自己设计的，您作为这么懂行的人，怎么看待下面的CIO的工作?他们的角色是什么?

　　张代理：我是这样认识的，刚才听了三位的发言，讲到老板没有时间沟通，或者不能很好的利用资源，我认为这都是老板的问题。作为一个老板，或者作为一个CEO，最重要工作是要把这些资源用好，要充分的用好资源，或者跟大家进行充分的沟通和交流，我认为智慧和最后落地的方法在他们的思维和行动当中。老板会写代码吗?会做具体的架构吗?都不会，但是，我有想法，我可以做顶层设计，但是，你要跟他们沟通，设计以后，怎么沟通?怎么落地?这可能是非常重要的一件事情，听了三位刚才的发言，第一位讲到老板属于感性的，我认为感性的时代过去了，要理性，如果没有理性，没有数据支撑，我认为要走很多弯路。第二位讲到交流时间太短，3分钟，如果老板忙到那个程度的话，我不认为能干到多么好，我认为这是个误区，如果老板有时静下来考虑，静下来和员工交流和沟通，我认为奇迹就出现了。我感觉最后一位讲的非常棒，什么意思呢?交流的非常好，沟通的非常多，又非常累，又觉得事比较多，如果觉得累了，觉得有压力了，觉得有动力了，这就对了，如果光给你一堆累，但是没有动力，也是错误的，也是有问题的。

　　我们现在实实在在的生活在一个改变的社会里，我今年60岁了，说起来没有任何理由在这里跟大家谈互联网、大数据，因为不是谈这些的年龄了，但是，讲实话，我非常热爱，红领企业也受益于互联网和大数据，到现在乐此不疲，但是，就我来讲，和我们这个层面的人有非常好的沟通，同时，我个人腾出非常多的时间，有足够的时间和你交流，时间充分到什么程度?没有人给我打电话。我个人这么理解的，好象比原来做的对了一点似的，但是，不知道究竟对不对。

　　主持人：宏江博士，你也是IT出身，你怎么看待下面的CIO和CTO的?您怎么跟他们沟通的?怎么看待他们的角色的?

　张宏江：更多的从我两个公司的经历来看，雷军是我的董事长，我经常跟他有很多交流。我非常同意刚才张董事长的意见，如果一个老板忙到跟自己下属没有时间来交流和探讨，这个状态本身就非常不对，至少说明两个问题：第一，说明你说的事情不重要，所以没时间跟你交流;第二，自己焦头烂额了，有更重要的其它事，这两种状态都是非常不好的状态。

　　我跟大家分享一我下跟雷军之间的交流，雷军是金山的董事长，他真是董事长，他比董事长还要花更多时间，他自己本身占公司15%的股权，小米是他的创业公司，做的好象也不错。还有一个顺为基金，他是创始人，还要管理这家基金，我从来没有发现我在谈论重要问题的时候在他那儿排不上时间，当然，他也是超人，他可以谈到晚上两点钟、三点钟，但是，你不会觉得他是很疲惫的状态，跟你谈问题的时候不会深入不进去，对于产品，他会花很多时间。CIO也好，CTO也好，你想清楚了你所需要的东西，想清楚了为什么要做这件事，如果老板依然没有兴趣或者没有时间，你考虑考虑这个位置是否有必要设在今天的时代，对于一个公司的运营效率，甚至对一个公司商业模式来说，都是必不可少的一块。

　　主持人：老翟，你是怎么助力这些关系的?是不是自己身兼CIO和CTO?

　　翟学魂：其实我还真有一点体会，我们公司也真有一个CIO，我们一天收一点钱，我们的内部系统相当复杂，我在两年前做了个选择，挺痛苦的，把我们公司最优秀的产品经理任命为CIO，不给客户提供软件了，给内部做产品，幸亏当时有那个决定，不然我们现在已经不能运转了，需要非常懂业务的人来做这件事。尽管那个小孩二十多岁，是产品经理，不太懂技术，但是，他做的非常好。另外一个机会，即使他非常懂我们公司的业务，他是我们最重要的产品经理，变成CIO之后，瞬间变得没有了方向感，很长时间跳不出来。在座的如果有CIO的话，最重要的事情就是要让那些不重要的内部客户闭嘴，因为你无论干多少，老板都不会满意的。

　　主持人：下一个问题问台上的CEO，刚才，谈到汇报关系，汇报时候，不管CIO，还是CTO，还是其他下属，你们喜欢听到什么方式的汇报?刚才，谈到有人就想听三五分钟的汇报，还有人说想深入交流，什么样的交流会打动你们?
　　翟学魂：我们公司是比较小的公司，对我来说，我最怕别人跟我讲道理，我想听到这个事什么时候做，是自己雇人做，还是别人做，然后什么时候做完，需要多少钱，我就想听这些。

　　主持人：你刚才谈到方向感的问题，你是让他自己解决呢?还是你帮他解决呢?
　　翟学魂：因为我们比较小，主要的管理团队经常在一起，方向感的问题是不需要解决的，每时每刻基本是一致的。

　　张宏江：在交流这块，比如我要跟雷军谈什么事，我会非常明显的告诉他我要谈什么事，很明确，他自己也会做好准备，这样我们的谈话才能非常有效，约两个小时，可能半个小时谈完了;有时候约半个小时，可能谈了两个小时。在互联网公司，其实已经基本没有CIO这个角色了，甚至CTO的角色都没有了，我们完全扁平化了，基本一条生产线一个人，这个人是最大的产品经理。在这种架构下，大的产品经理更重要，更有发言权。作为大的产品经理，跟老板之间的交流就更具体了，也要更聚焦，否则的话会浪费很多时间。金山的战略讨论，我们一年就做两次，夏天一次，冬天一次，夏天那次完全是战略，冬天那次是总结和战略，比如我们决定投资云计算这件事，今年夏天开了19个小时的会，从早晨9点开到第二天早晨4点，大家真是统一思想，真是把问题想清楚了，我们投10亿美金，基本是全部现金，不要太多，太多就不是战略了，太多就是细节了。

　　主持人：张董事长，您喜欢听到什么样的汇报方式呢?
　　张代理：我是这样想的，为什么会汇报多?我认为很多事情可以通过体系来解决，这里边就涉及到一个问题，我现在非常不喜欢一遇到事就找我，只要你的定位非常明确了，你的目标非常明确了，你的通路也都找到了，实际上你形成体系，我认为这个解决问题的方法更好。我是这样认为的，你要不停的统一思想，要统一价值，在这个问题上统一了以后，事情就少了。如果真有问题，他不找你的话，你要找他，一个地方发现有问题了，你就找他了，当找你的时候，肯定遇到问题了，我认为必须得迅速的交流，特殊情况肯定会有的，我对这个事情是这样的认识。

　主持人：三位CIO和CTO，在你们跟CEO沟通中，你们觉得最大的差异在什么地方?让你们觉得沟通有问题的地方在什么地方?

　　郭世亮：跟我们CEO的沟通，基本会有一个导向，一般来说都有一个目标，要实现一个目标，总是有很多条件的，在N多种条件下，要取得最佳条件的话，有很多信息我们是不知道的，或者说老板可能还不想告诉你，然后你就在摸索，摸索出来的结果也许是符合老板心意的，也可能不符合老板心意，这个决定在老板心中——这是沟通时比较大的障碍，最后老板决定的时候，一定会把所有的约束条件都告诉你，我相信前面肯定是想让我们多开动脑筋，开动脑筋的过程中，在内部会耗掉很多资源。

　　冯朝辉：最大障碍还是CIO、CTO自己的问题，我是做技术出身的，我们特别有一种冲动想告诉老板我的技术多么多么好，为什么会很好?其实你的CEO对这个可能没兴趣，

或者他真的不懂，他更想知道你的技术或者你做的东西能够给他带来什么好处，是不是让他省成本，是不是给他带来新的业务，是不是给他增加新的价值，作为CIO、CTO，我们讲的可能更多的是技术方面的内容，老板可能更想听跟业务相关的信息。

　　孙连海：我是这样理解的，作为CIO来说，在企业内部，他充当经营层和业务层之间沟通的桥梁，这就面临两个问题：一个问题是如何保持对老板对经营战略的理解和敏感力，还有一个问题，对业务层面需求的把握，要和他的需求保持一致，要获得他的认同，梳理出来以后要向经营层汇报，一般做技术的人喜欢用技术话的语言和经营层沟通，要考虑怎么样用最通俗的语言在10分钟、8分钟内获得董事长、经营层的信任、理解和支持，情商比技术重要。

　　主持人：下面，我提一个比较尖锐的问题，宏江博士所在公司是向移动互联网转型的公司，技术重要到已经没有CIO和CTO这样的角色了。我的问题是如果我们企业的技术和业务进一步融合，是不是意味着现有的组织架构需要进行根本性的变革?这个问题说的再直白一些，未来CIO和CTO这样的角色是不是还有必要存在呢?孙总，请您谈谈未来的组织架构是否需要调整?我们自己的未来在哪儿?

　　孙连海：刚才，几位老总也讲到了，现在移动互联网对传统商业的加速渗透，让横跨技术和管理两大领域的高管承受了前所未有的压力，我感觉我们就是旋转飞轮上的蚂蚁，只有不断向中心前进才能避免被边缘化甚至被甩出去事情的发生，我觉得是做减法的过程，CTO也面临着在新的互联网模式下转型，从我的观点来说，这是非常严峻的问题，随着第二代、第三代企业家的出现，随着他们对互联网进行的了解，我觉得未来是需要转型的，是需要寻找出路的。

　　冯朝辉：我感觉技术永远对一个企业是非常重要的，也是不可替代的。CIO和CTO其实在一个公司可以发挥很大的作用，纬度和跨越应该不再局限于技术，一个CIO或者CTO，如果能够真正站在业务角度考虑问题，那么，你就可以发挥你懂技术的优势，能够真正的在企业里发挥更大的作用，我在企业中不光管开发，我也管销售、运营、网上营销，所谓CIO、CTO应该考虑走出自己的象牙塔，真正走到业务中去，在业务领域，你的优势会比纯粹做业务的人更强。当然，前提是你愿意从业务角度思考问题，能够用互联网和IT领域的思维模式改造你的业务，比如我们经常讲互联网思维，很重要一点就是所谓的快速迭代，快速的对产品和服务进行更新，快速得到客户反馈，迭代的概念最早从程序开发出来的，作为开发，大家都知道，所有开发都是不断迭代、不断更新的。所谓互联网思维，不过是把我们以前做开发的思维用到业务层面去，不再是一年开发一个产品，而是不断的更新我的产品，让我的产品变的更好，这并不是一次作出最好的产品。我希望这个角色以后会承担更大的业务方面的责任和职能，不局限于开发或者IT。

　　郭世亮：湘明的问题问的非常及时，我在李锦记健康产品担任CIO到现在已经超过十年了，大概七年之痒的时候，好象跟老板的沟通就没有那么顺畅，我们花了两年多接近三年的时间重新再次定位，我们公司的组织架构分四条线，一个叫做业务，一个是供应链，一个是支持，一个是策略，以前IT属于支持职能，2005年1月1号开始，我们换为策略这条线，刚才问到CIO会不会消失?职位保留，我们所做的工作就会跟业务的融合更加紧密，我们要帮助业务发展，以前我们是支持业务方面，现在变成帮助业务发展。我觉得这个转型未来会给自己带来比较大的挑战。

　　主持人：张董事长，红领的IT部门被您分成几块了，当时为什么做这种调整呢?

　　张代理：任何一个企业需要做的事情都要有顶层设计，导向非常重要，如果是目标导向，大家都朝着这个目标做，要把界限划清，充分授权，我自己感觉我们在这方面做的还是比较好的，为什么呢?如果目标确定了，剩余工作都由你做，我提供支持，我就是支持，过不去的时候需要我支持，否则的话就是你的事情，我相信他们都愿意这么做，为什么还要管呢?你管那么多干什么呢?你又不懂，互联网时代，组织的扁平化，不要那么多层了，一层，刚才张总说的是对的，流程化管理，就是目标导向，看结果，就要一个结果，分好工以后，流程弄出来以后要结果，不停的优化流程，我相信最后会达到很和谐，我认为扁平化的组织、流程化的管理是必须的。我们现在做原点论，什么叫原点论，源头的需求就一个点，后面是价值链，回到这个原点，满足需求就OK，与满足原点价值相关的整合进来强化，无关的请剪掉。做下来以后，越做越顺，该强化的责任他们就强化了。最大毛病还是出在老板身上或者CEO身上，如果CEO把自己要的东西搞明白了，目标定位准确了，通道搞流畅了，我相信这些矛盾都没了。
　　主持人：宏江博士，刚才您说的那句话让很多人心惊胆战，金山已经没有CIO和CTO，但是，现在CIO和CTO的工作是谁承担呢?

　　张宏江：因为我们本身是IT公司，是软件公司，是互联网公司，我们每天做的就是CIO所要用的工作，比如WPS和云这块，当我们转移到互联网模式以后，产品周期这么短，和用户的交流渠道如此畅通，最最重要的实际上是产品经理，大部分产品没有销售的，无论是我们的的移动的清理大师，月活跃从0到7000万的时候，我们一分钱广告没有打过，一分钱渠道费没有花过，CTO这样的设计本身是针对于比较长期的技术架构的，我把话说回来，比如金山云就有CTO，架构如此之大，或者你有CTO，或者有首席架构师，在产品这块，现在更多的是下团队，你需要架构师，可能不需要CTO，但是，如果你是长线产品，是基础架构服务的话，技术这块还得要CTO把关的，金山云CTO的位置是非常非常重要的。谈到CIO和CTO的困扰，在技术选型方面，所有CIO，无论在哪个产业里，都应该开始考虑如何使你的IT架构转移到云上面去，这是个趋势，每个企业可能不一样，整个产值的5-20%是IT方面的，IT产业方面用的更多一些，传统产业用的少一些，翟总那儿相当大的开支是IT方面，这部分开支很大一部分要移到云上，你的公司一定会往那个方向走，这是大势所趋。CIO怎么在这个形势下定位好，也许你管的人少了很多，不需要那么多设备管理人员了，不需要那么多运维管理人员了，云上有别人帮你管，在新的形势下，怎么真正发挥CIO的作用，这是CIO现在要考虑的问题。
　　主持人：老翟，你们这么老的创业公司，组织架构是个什么状态?

　　翟学魂：其实我特别支持宏江博士的看法。第一，以我们这种其实挺互联网化的创业公司，我们都把我们所有基础设施放在云上，大概花半年多时间，不知道宏江是搞云服务的，不然就跟您搞了，花半年时间跟阿里云搞，把所有服务全部端上去。对于CIO来说，搞技术运维这个事，肯定将来是失业的，最多只是需要一个人，或者一个顾问;第二，传统上CIO是个衙门，有很多需求分析人员，以后跟业务相关的事情完全都归到业务部门，根本没有这部分了，相当于将来所有的信息系统和业务线是完全一致的，一件事情，我做运维的人就负责做运维系统，跟CIO没有什么关系，所谓的CIO，将来都要去中心，把所有功能还到每个业务线上，是营销就是营销，是运营就是运营，是财务就是财务，可以唯一剩下的一点工作就是架构师的工作，架构师团队也是去中心化的，公司有个总架构师，但是总架构师并不是只管一大堆架构师，而是每个业务线上、每个产品线上有个架构师，他们组成一个虚拟团队，从这个角度来说，我觉得现在的CIO这个体系将来肯定是要消失的。所以，我特别同意李锦记老总说的，必须要重新定位，因为你现在所做的工作，要不然交给社会做了，要不然交给业务线做了，业务线的领导不做系统做什么呀，最后，自己究竟要干什么?其实提前两三年就要想好自己要归属到哪儿去，我们内部的运营系统其实就是个产品，将来我们肯定把这个产品跟其它的并列起来，所谓管理的职能越来越弱了。谢谢!