相伴成长，一路追随

 

　　2005年夏天，走出西北大学校门的董鹏，开始了他人生角色的重要转变。他先后在民企、日企及德企工作，而最终选择了加盟美资的卡莱（深圳）橡胶制品有限公司。

 

　　2007年，卡莱（梅州）橡胶制品有限公司成立，董鹏跟随公司搬迁到梅州。岁月流转，近十年的工作实践，使他对企业信息化研发情有独钟，并从一个只有理论知识水平的大学生蜕变为企业信息化领域的实战者和资深专家，先后主导并参与了ERP、MES以及办公集成平台的应用与实施建设。多年的信息化工作探索，不仅让董鹏具有了丰富经验和独特的创新理念，还使他在做出每一个决策之前，都会反复调查和分析，对所有可能出现问题的环节进行多重论证，直到周全后才去竭力执行，形成了一遇到问题便立刻去解决的职业习惯和严谨作风。

 

　　在董鹏看来，首先，信息化系统的成功研发与实施离不开公司高层的大力支持，这一点非常关键。其次，信息化的实施者必须对企业业务流程有一个全面且清晰的认识，这样才能拓展企业的信息化需求面，从而推动了企业实现持续发展的目的。三是信息化的主导者要有很强的执行力，一旦资源就位，就必须大力、持续性地推进，不能有丝毫懈怠。

 

　　发现问题，不断改进

 

　　随着社会经济的快速发展，卡莱在梅州新公司的信息化建设也在大刀阔斧地全面展开。根据公司业务发展的需求，最先上线的是金蝶ERP系统，主要应用了其中的财务模块和供应链模块。在发展初期，金蝶ERP能较好地满足了企业的业务需求，但随着业务规模的不断扩展，这些模块逐渐难以适应企业日益增长的业务需求，其局限性也凸显了出来。因此，2014年公司开始上线并实施Oracle JDE E1。这一产品包括了17个主要模块，是一种基于网页形式的管理软件，管理模式和操作界面更加人性化，而且其扩充性及兼容性都有很大的提升。当然，这并非说金蝶的产品在某些功能上不如Oracle的产品，而是根据公司不同时期的需求，其侧重的功能有所不同。董鹏始终认为，市场没有堪称完美的ERP软件，任何一款ERP产品都会存在它的优势及缺陷。

 

　　由此董鹏多次追问，企业上ERP到底是要解决什么问题？而这恰恰是很多咨询顾问或企业信息化实施者时常没有认真思考的问题。在董鹏看来，制造业成功的实施ERP至少需要为企业解决以下三个方面的问题。

 

　　第一是解决排序问题。对制造业企业来说，如果ERP不能将零散的信息收集并形成可供生产执行的数据和依据，那么ERP就失去了最基本的存在价值。比如，企业某个生产计划安排，可能会存在几种不同的方案，到底哪种方案可执行度高，这就是一个排序问题。其中涉及到资源的整合与调配，包括产品交货期、人员、工艺、设备、库存、原材料、客户的重要性、订单批量的大小、目前是否正在生产等，基于对这些因素的全面考虑，企业需要以最为合理的方式进行有计划性的生产。因此，ERP最基本的功能是将无序信息加工成有序信息，以指导企业有条不紊地进行生产。

 

　　第二是解决计划与控制的分离问题。计划与控制的脱节必然会导致计划不能有效地指导生产，从而使ERP系统在上线之后不得不进行着“垂死挣扎”。很多企业ERP之所以实施失败，其问题根源就在这里。具体来讲，就是计划制定人员根据ERP中的数据进行计划排程，即便是计划制定出来了，可能到了车间现场，由于设备、人员、物料、工艺、插单等各种不确定因素，计划并不能得到很好的执行，而车间现场数据并又不能及时地反馈到ERP中来。因此，ERP实施成败的关键在于能否有效地打通车间现场与计划制订者之间的数据隔阂，实现计划与控制之间数据的畅通对接。
 

 

 

　除参与ERP的实施之外，董鹏还主导并参与了SIOP（Sales、Inventory&Operations Planning）系统的实施。SIOP的实施原因要追溯到2008年。当时，由于金融危机的影响，市场需求迅速萎缩，随之，卡莱公司产生了新的问题：对很多客户突然取消或更改了订单，企业没来得及调整就生产出来，从而导致大量的库存积压，由此给企业的资金流带来了极大的压力。当时的企业已经到了不得不寻求突破的关键时期。如何解决这个问题？领导层非常关注，这个艰巨的任务自然落到了信息化及计划部门。当时，董鹏提出用SIOP根治这个问题，并与企业高层进行了反复交流沟通，最终取得了老总的同意。SIOP导入之后，使库存得以迅速“消肿”。

 

　　SIOP是一种具有前瞻性的业务流程，通过对销售、库存和营运的一体化规划来保证供与需的平衡，适时关注客户的需求，并及时调整供应链计划。而公司实施SIOP的计划始于2008年9月，当时整个制造业实施SIOP的成功案例很少，更不用说同行业的SIOP实施案例，因此没有可供参考的企业案例支持。怎么办？董鹏进行了深入思考。在他看来，要解决库存积压问题，必须首先找到产生库存积压的症结源头，这个源头就是企业与客户之间没有进行及时地沟通，从而导致很多被取消的订单没有及时地反馈到ERP系统中来。其次，就轮胎行业来说，主要的生产形式是备货型生产(Make-to-Stock，MTS)，即通过市场预测和现有的订单来完成备货，而并非是与客户签了订单协议才生产。其中，2008年的市场需求急剧收缩，企业因未能对市场做出较准确的预测且没有及时调整生产计划，这也是导致库存积压的一个重要原因。针对预测不够准确的问题，经过分析，董鹏为公司购买了专业的销售预测分析软件，该软件能综合历史数据、实际订单数据、经销商及终端客户的需求并自动计算出未来18个月的市场需求预测。为保证需求预测的准确性，企业内部会根据每月的预测数据和实际的销售数据进行对比分析，并且每周都举行SIOP会议，对生产与需求存在的问题进行总结与分析并及时调整生产计划，最终将预测准确率保持在90%以上。如达不到这个标准，企业内部会及时分析导致预测数据偏差的主要原因，进而不断地优化和调整。在实施SIOP以后，企业的库存量下降了33%，库存资金下降了41%，存货周转期由13天缩短到仅仅3天，取得了非常明显的经济效益。

 

　　溯本求源，探寻本质

 

　　采访过程中，董鹏一直强调并追问这样的问题：“信息化的本质是什么？企业实施信息化的初衷又是什么？”他认为，信息化的本质是利用先进的信息技术更好地整合企业资源，让其效率达到最大化。而企业实施信息化的初衷就是为了利用信息化的这种本质来提升企业的运转效率，进而实现利润的最大化。对制造业而言，信息化不只是ERP，也不只是MES、SIOP或APS等。制造业的信息化系统纷繁而庞杂。可以说，制造业中信息化的应用是所有行业中最复杂的部分，制造企业要用好信息化，需要沉淀的东西还很多。

 

　　对于制造企业的信息化建设过程面临的挑战，董鹏认为主要有四点：第一是如何实现信息的全面整合。因为只有对信息进行了有效整合，数据才能像水一样按照需求流动；只有消除了数据壁垒，企业的信息化应用才能够通畅。第二是未来的企业将面临如何将移动化应用融入到传统信息化应用中。第三是企业信息化如何灵活地适应企业业务发展的需求，到底是ERP来适应企业的业务流程，还是企业通过梳理业务流程来适应ERP。对于此点，董鹏认为应该走中间路线，既要让ERP来适应企业的业务流程，也需要通过对企业业务流程的梳理来满足ERP的实施需求。第四是如何利用各种渠道获得的客户信息所汇集形成的大数据，如何从这些大数据中提炼出有用的需求预测信息。

 

　　在采访即将结束时，董鹏谈到了对传统企业转型的看法。他认为，传统企业的转型须从四个方面着手：一是企业如何去创新，把产品做到完美、极致，就像苹果公司。二是信息化的转型趋势，要契入“工业4.0”或两化深度融合的思路，如当前很热门的智能制造，这些都是制造企业转型的方向。三是销售模式要跟上互联网时代的发展步伐。传统线下销售模式，从工厂到客户可能要经过很多中间环节，极大地拉高了产品销售成本，而且这种销售方式已显累赘。在销售模式上，企业应该让产品从工厂直接送到用户手中，这样不仅能剔除繁琐冗长的中间环节，缩短销售周期，同时还会大大降低销售成本，实现企业与用户的共赢。四是实现产品研发模式的变革。因为传统的产品研发大多采取“闭门造车”的模式，缺少用户的参与，必然加大产品销售风险。在未来，企业的产品设计应该更多地考虑让用户参与到产品的初期概念设计中去。同时，研发部也可将产品的一些最前卫的创新点放在网页上，发动销售人员组织客户等相关人员参与进来讨论，共同设计。只有这样，新产品才能更快、更有效地得到用户的高度认可和青睐，为企业创造出更大的效益。

 

　　后记

 

　　为做好此次访谈工作，采访前记者与董鹏进行了多次沟通，从交谈中深切地感受到他对信息化工作的热情与执著。逻辑清晰、思维缜密这样的词语，用在他身上丝毫不为过。他为了将一个问题讲述清楚，以通俗易懂的方式让记者理解，总会在讲解问题的过程中列举大量实例或者以数据的形式加以说明。他虽然没有业界专家侃侃而谈，但对记者提及的各种问题，都不需要怎么思考便能娓娓道来，并中肯地提出自己的观点，从中足以见他在信息化领域中钻研之深。