CRM软件项目实施完毕，就像一个人刚做完一个复杂的外科手术，其中滋味非外人所能知晓。不过，经过几番折腾，项目实施各方也总算可以鸣金收兵，至于最后被认为成功与否，说实话，多数企业已没有更多的精力去判定了，而且由于CRM投资回报的滞后性以及评估工作的复杂性，导致很多项目的总结报告都是套话连篇，最后也只能落个功过全由后人评说的结局。 

 

　　如果认为某个项目的实施简单地等同于CRM的全部，那么这种懒惰行为或许还比较容易理解。因为，“CRM结束了”，该花的花了，该做的也做了，世上没有后悔药，再仔细的评估对结果也无济于事，自然能省就省了。 

 

　　应该说，这种心态主要是由于企业对CRM实践的长期性缺乏必要的认识，并且简单地认为CRM就是一个软件项目这个错误观念所造成的。我们对CRM实践活动的认真总结和评估当然不是为了后悔过去，而是为了更好地设计未来，因为客户问题是所有企业的根本问题，客户关系管理的课题具有长期性，各种持续改进的CRM实践活动应该在具体的实践资源条件下长期地开展下去。 

 

　　那么企业如何对一个软件项目进行评估呢？显然，要做好评估工作，首先必须有一杆称，而这个称的标尺就是你当初设计的项目目标。将项目的结果同项目的期望进行比较，便可以得出成功或失败的某些结论。应该特别注意的是这种比较必须置于同一个参照时间段内，即近期、中期和长期的目标同对应时段的结果相比较。实际上，项目评估工作本身也可以认为是CRM实践活动之一，可以在本次项目之后的相当长时间内发生，而不一定在本次项目结束后立刻进行，因为很多CRM效益只能在相当长的时期内才会慢慢积累实现，这是由CRM软件项目的“ROI滞后性”所决定的。　 

 

　　总的说来，CRM项目的设计目标决定了项目的评估准则。项目目标有多具体，量化到何种程度，对其评估工作也就可以细致到何种程度。如果某项指标定得非常笼统，那么评估也就会变得笼统，毫无方向感。从CRM项目的目标和评估内容来看，我们可以把它们按照3个层次即技术的、客户的以及财务3个方面进行分析。而评估的具体内容则可以如下细分： 

 

　　CRM实践技术资源的优化程度——对于大多数CRM软件项目，对技术资源的评估可以比较直接地进行，通常在项目结束后不久便可以开展。评估内容主要有系统的技术指标，如稳定性、灵活性、可靠性方面的测量。 

 

　　客户数据的收集和利用机制——企业上CRM软件项目最直接也是最根本的一个目标便是对客户数据的有效管理，即及时采集客户数据，加工处理，从而有效建立一个企业客户的“活”数据库。对这方面的评估指标包括客户数据的准确率、客户数据的丰富性指数、客户数据的关联度指数以及数据出现冗余的概率等。可以在不同时段内对客户数据进行多方面抽样，从而得出系统在管理客户数据方面的功用。 

 

　　系统亲和性——企业员工对CRM系统的接受程度也是一个重要的评估指标，可以在不同时期对不同系统用户进行满意度调查，从而描绘出员工对系统满意度的综合变化曲线。 

 

　　业务流程的优化整合——通过对CRM技术固化后的客户流程进行分析，计算出某一流程的信息断点总数以及流程活动之间的迟滞时间，从而对客户服务、销售和营销各业务领域流程的自动化程度进行分析。 

 

　　客户反馈——客户反馈是从企业客户的角度对企业的行为变化进行评估。由于客户是有级别的，因此在设计客户调查表时必须有针对性。开展客户反馈调查的手段多种多样，除了传统的调查表以及电话调查方式，也可以采用模拟客户测试方式。由于传统方法越来越得不到客户的支持，这种聘用专门小组对企业销售、服务和营销等业务环节进行测试的方法变得非常有效，这种调查方式很像便衣警察微服私访，往往针对性强，从而可以提高评估工作的准确率。客户反馈的主题内容包括：客户对企业品牌的认知以及对企业产品在竞争市场上的定位；客户对售前、售中以及售后服务的满意度变化，客户抱怨个案的增减等。 

 

　　企业的财务业绩——企业的财务业绩是衡量CRM的最终ROI，前两大类都是间接的作用，因为系统和客户满意度最终都要体现到提升的财务业绩为前提，也是CRM实践的根本目标。 

 

　　企业通过CRM实践实现投资回报的过程就是企业增收节支的过程。先来看看节支方面的有关指标： 

 

　　客户获得成本。公司获取一个新客户的平均成本。 

 

　　营销活动成本。企业由于利用了新系统导致营销活动计划、执行、评估流程的优化而节省的费用。 

 

　　培训效用。企业采用新系统导致在相同培训目标下，培训费用和时间的减少量。 

 

　　行政管理费用。由于系统在客户数据方面的支持，使得“内耗”机会减少、工作效率提高，从而导致企业在人头方面的开支减少。 

 

　　销售费用。销售人员的销售费用在新系统下的节省量，如使用电子邮件导致传真、电话费用的降低，数据库的准确性导致错误电话的减少等。 

 

　　销售人员时间利用率——由于CRM销售软件的使用，使销售人员用于管理性工作时间的减少，用于生产性客户行为分析和客户交互的有效时间延长。 

 

　　连接时间比率。呼叫中心呼叫座席接听电话之前的准备时间占该座席被分配的总时间的百分比。 

 

　　后续处理时间。座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。 

 

　　一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。 

 

　　平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。 

 

　　平均处理时间。即后续处理时间加上平均谈话时间。 

 

　　座席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。 

 

　　服务完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。 

 

　　现场服务工作量。现场服务人员由于利用了新系统，导致信息及时分享，任务科学安排导致的单位时间(如天)的工作量提高，从而在相同工作量下降低所需的人工成本。在增收方面，企业主要是比较系统上线前后导致销售额变化的各种直接参数。 

 

　　营销活动交易率——由于数据的准确性提高，以及营销人员对市场的细分导致客户群体中真正引发购买行为的客户比率增减。 

 

　　新客户增加额。在某一个时段内对新增客户进行同期比较。 

 

　　流失率。客户终止与公司的交往和购买行为的比率。 

 

　　客户钱包分享。客户总商品预算中，其中购买你公司产品的份额。 

 

　　客户对企业利润贡献水平。这主要通过收入、成本以及客户人头费用分摊比率来综合计算。 

 

　　平均定单规模。客户平均每个定单的金额增减情况。 

 

　　产品种类参与程度。客户在某一个或多个产品分类上所表现的采购量和兴趣。在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量，如果同时考察客户对多个产品的参与程度则可以衡量企业的交叉销售水平。 

 

　　销售线索成功交易率——成功赢得交易的线索占总线索的比率。 

 

　　销售总量。某个时段内某个产品的总销售额。 

 

　　电话总数。销售人员在单位时间内给客户所打电话的总量，用以衡量企业在新的技术环境下同客户进行在线交互的能力提高水平。 

 

　　按时交货比率。准时交货定单数占总定单数的比率。 

 

　　定单取消量。无法完成的订单数量。 

 

　　定单周期。企业完成一个定单需要花费的平均时间。 

 

　　应收周期的变化——货物交付日同客户最终支付货款之间的时间差，这主要体现在企业由于客户服务的质量提高、客户信息的及时把握等因素使得客户拖延付款的借口较少。 

 

　　库存周转率。体现在企业对客户需求的预测水平的提高。 

 

　　网站访问量。访问网站人数的增减。 

 

　　网页点击量。某个网页被访问过的次数。 

 

　　停留时间。访问者在页面或站点上所流览的时间。 

 

　　注册用户量。 

 

　　以上大致列举一些CRM项目评估的各种指标。就像同一个财务指标对不同企业具有不同的意义一样，不同企业在不同时期对各种考察指标的兴趣皆有所不同，比如处于上升发展期的企业对客户增加额、网站点击量等比较感兴趣，而对客户单位成本方面关注程度较弱；相反，处于稳定成熟期的企业对客户的流失率以及各种降低成本的指标比较感兴趣，而对客户总数的增加方面兴趣较次。这也正反映了CRM技术为企业经营目标服务的宗旨，离开了企业所真正关心的经营热点，想要正确制定CRM项目的目标以及获得客观的CRM评估结果是不可能的。 

　　 

　　一般说来，IT人员对第一类即技术类指标比较感兴趣，财务人员以及老总们对第3类最为关注，而CRM业务操作人员如服务、销售和营销人员则对技术和客户两类感兴趣。这样，一个IT经理眼里非常成功的CRM项目，在营销经理或者财务经理眼里可能是不成功的；反之亦然。这也就是为什么目前国内外市场上对CRM投资回报的说法五花八门、人云亦云的主要原因，离开了CRM评估的阶段性以及全面性，单靠简单调查抽样的口头方式得出的CRM评估报告自然使人们“可信可不信”，对CRM市场的推动则毫无助益。