企业战略决策是一致性的经营方向，企业战略决策决定产品规划，企业战略决策指导企业如何进行内外的沟通，企业战略决策引导组织的工作重心，企业战略决策甚至决定了组织设计……总之：企业战略决策的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式。

“企业战略决策就是创造一种独特、有利的定位，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体系统竞争力。”哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特说。

管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的企业战略决策就变得模糊或者逐步丧失。

为什么会出现这样的情况呢？我的分析如下：

未能分清日常管理和企业战略决策的区别

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了企业战略决策。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的企业战略决策定位就越来越远了。

管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先 地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制（充斥市场的管理书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态）。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定企业战略决策的必要性。

日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事（提升日常管理的绩效）；企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观（企业战略决策定位）的基础上努力提升运营管理绩效。

回避企业战略决策选择

管理者对企业战略决策选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。

在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在”……

这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时企业战略决策 取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时随企业发展、行业发展制定清晰企业战略决策定位，还在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做！”的状 态中。

企业还会因为其他一些原因回避或者模糊企业战略决策选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由 于选择失误而受到责备。管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行企业 战略决策取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避企业战略决策选择。

所有，才需要特别强调：企业战略决策就是取舍！

每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一 种方法、秘诀，让企业“从此过上幸福的生活”，殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的竞争优势没有信心和决心。

新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一企业战略决策定位的意识和信心，他们面临压力时会很容易不 加思考地进行取舍或仿效竞争对手。而企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲企业战略决策：我们做什么而不做什么，提供哪些产品服务不提供哪些产品服务，为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略决策背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。

有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享“营销无常心以顾客心为心”，这是企业经营理念，不是 企业战略决策，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满 足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行企业战略决策选择。

增长陷阱

在所有影响企业战略决策的因素中，增长欲望对企业战略决策负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价企业战略决策会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化企业战略决策，又丢 掉那些在乎价格的顾客。

管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的企业战略决策定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。

追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。

增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、领先，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业 老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的危机。这是我们学习会特别强调系统管理的重要原 因，现实管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破企业战略决策限制，“杀鸡取卵”，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀“成功”。

现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。

对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。

现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。

例如，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意 见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。

又如：2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎——手机，以完善明基的产业布局。

他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”……正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯 的并购失败错误自己是可以避免的。

最终的结果表明，尽管李焜耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受 到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李焜耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越 的”。

从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力……于是，企业战略决策定位会在发展中不知不觉消失。

知易行难，“耐得住寂寞，挡得住诱惑”是企业家的修炼!当企业增长的范围超越企业的企业战略决策定位领域、当企业发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱!必须高度警惕。

企业家企业战略决策管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正独特价值是什么。

考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。

未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦企业战略决策 定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的企业战略决策规划牢牢地掌握，以真正实现企业做 强、做稳、做久之目标。