70岁的华为创始人、CEO任正非在今年的达沃斯世界经济论坛上正式亮相。站在全球瞩目的舞台中心，任正非以一种低调到近乎谦卑的姿态袒露自己，以及他身后的华为。这不是他习惯的方式。任正非一直被认为是全球通信业最神秘低调的企业领导人。2015年1月22日，身穿白衬衫、黑西装，戴蓝色斜条纹领带的任正非，出现在瑞士东南部的达沃斯冰雪小镇。他来过几次，但这次没有像往年一样坐在台下，而是走到了会场中间，在聚光灯下直面BBC主持人Linda Yueh，直面台下来自全球各地将他围在中央的媒体、企业家、投资人，直面全世界的审视与好奇。无论是个人创业经历、家庭背景，还是华为的业务增长，甚至网络安全、窃听信息等敏感话题，任正非均以一口带着贵州地方口音的普通话一一作答。每个话题一拉开，都有刹不住车之势。访问最后，他解释自己不出来亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”，因为“不懂技术，不懂财务，也不懂管理”，所以避免抛头露面。
走下论坛之后，任正非又约十多位中国媒体记者在一家酒店会面，并回答了更多提问，深入谈及华为面临的风险与机会。这是任正非创建华为以来，第五次与媒体对话，也是第一次单独公开接受专访，而且是外国记者的电视专访。他的媒体首秀是在2013年5月9日的新西兰首都惠灵顿，当时接受了几家本地媒体采访，回答了诸如公司上市、轮值CEO制度、美国市场定位等问题。之后在法国巴黎、英国伦敦、中国深圳，任正非数次接受媒体群访，每次都以其特有的坦率态度试图向世界——特别是欧洲——展示一个透明开放的华为。“我不是觉得我了不起才不见媒体，我是怕你们。”任正非在1月22日与包括在内的十多家媒体会谈时直言，先出来见外国媒体，是希望外国多了解一下华为，“别那么死死打压，华为也很难”；而中国媒体对华为的了解要多一点，“不见，你们也可以理解”。
任正非与华为是分不开的两个标签。任正非1987年在深圳特区创立华为，一直埋首企业发展，不喜出席行业活动、颁奖典礼，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号，并进而有了“军方背景”“与安全部门有关”等各种猜测。华为越强大，有关其背景的猜测就越喧嚣。这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。而据华为高层透露，华为早在2010年以前就已经通过美国最大的电信运营商AT&T的认证，本来有望成为其4G（第四代移动通信）设备的供应商。也正是从那时起，华为逐渐开放了与媒体沟通的界面。起初是轮值CEO陆续接受了外界采访，然后是任正非走出了深圳龙岗区坂田街道华为基地的小花园，来到公众面前。现在，华为已然成长为一个销售收入460亿美元、业务范围覆盖170个国家的全球性通信设备公司，从行业“追随者”变成了数一数二的“领导者”。站在这样的位置讲述华为和自己，任正非并不乐意。2010年，他在私下见记者时，外界也有关于华为的各种猜测，其中包括他有意将儿女培养为华为接班人，任正非无意回应。“没有的事，回应做什么。”这句话他重复多遍。然而，华为在变，任正非也在改变。发展的需要、团队的要求，将作为华为象征人物的任正非，从幕后推到台前，让他学习以西方式的开放透明来诠释华为，为华为的全球化扫除障碍。虽然他到底没有学会字正腔圆地发表外交辞令式的演讲——他的每次露面都透露太多的信息，但“任务”正在完成，华为已不再神秘。
做以世界为中心的公司
华为的设备销售给全球170多个国家，但任正非并不喜欢所谓“国际化”的说法，他更愿意别人将华为当做一家全球化的公司。“跨国这个概念不好说，但我们是支持全球化的，因为世界经济走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”任正非在达沃斯表示。至少从2010年起，华为内部已经不再使用“国际化”这个词了。任正非可能是从中国本土生长出来的第一个真正具有全球化思维的企业家，他认为国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。由此，华为高层并不对具体业务、技术路线进行干预，而是着眼于制度化建设和全球布局，以寻找优势资源，建设全球化的能力中心。例如，华为在绝大多数国家并不设会计部门。其中东非、北非乃至整个非洲的财务共享中心设在非洲某国，而整个北美、拉丁美洲的财务共享中心设在美洲某国，整个欧洲的财务共享中心则放在一个欧洲小国，大中国区也有一个财务共享中心。“像这些能力中心的建设、流程化的建设，是华为高层的主要任务。”接近任正非的观察人士告诉记者。在任正非的支持下，华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。基于俄罗斯人的数学能力，算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。
这一突破被华为运用到全球产品上。据任正非介绍，在技术升级换代过程中，很多运营商要同时使用多个平台多个波段，移动网络里的算法打通后，2G、3G、4G产品可以在同一平台上运行，也不需要再一个波段一根天线，实际上节约了20%-30%的成本，同时节约了一半重量——重量节约了一半，欧洲运营商就可以把基站放到屋顶上，从而减少站址的使用，又节省了房租等一系列工程成本。任正非将之归功于“数学的力量”。这种名为SingleRAN的创新以及分布式基站，被业内普遍认为是华为得以崛起的一大突破。
截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。公开资料显示，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德国工程能力中心”。该能力中心是任正非2014年10月拜访德国副总理加布里尔时给出的承诺，希望加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。
任正非从多年前就开始在全球招揽人才。起初华为设想过将人集中到华为总部，但很快发现效果不好。能力中心建立后，华为加大了海外业务本土化力度，将聘请的外籍员工安排到离家较近的中心上班，如果不适应某个能力中心，还可以就近安排到其他地区。截至2013年底，华为在海外的人才本地化率超过70%。任正非认为，全球化有助于建立良好的商业生态环境。“现在，我们在欧洲有很大的投资，欧洲政府就多接受我们一点点了。”他对记者说。截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。这种全球思维也体现在了对技术路线的选择上。在第三代移动通信（3G）标准中，存在着WCDMA和中国推出的TD-SCDMA之争。在达沃斯谈及当年为何选择投入WCDMA的研发时，任正非的答案很简单：“做WCDMA，是国际上的标准，我不选这个，我卖给谁呀，我没法卖出去啊。”对2004年已经明确要打开海外市场的华为而言，思考问题的基点已不是中国，而是全球。不可否认，中国迅速发展的庞大市场，给了华为海外拓展最稳定的支撑。华为在2014年完成了460亿美元（约合2880亿元人民币）的销售收入，利润高达54亿美元（约合340亿元人民币），海外业务占比在70%左右。在过去的十年中，华为陆续赶超了那些曾经遥不可及的竞争对手，从阿尔卡特-朗讯到爱立信，现在是思科。
在报道电信行业十几年的记者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看来，华为在海外的成功，恰恰得益于拥有三家电信运营商和10亿多电话用户的本土中国市场。“以国内市场作为大本营，相较于他的欧洲竞争对手，有更多资源，也有更多风险投入空间来投入国际市场。反观它的竞争对手，大多限于分裂的欧洲市场——28个国家就是28个市场，在大规模经济效益上不是很稳固。”拉甘说。
“停下来不做，就饿死了”
华为被外界想象为背景强大，但任正非和华为董事长孙亚芳一直在示弱。当年中国电信制造业有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之说，华为排在最后。用任正非的话说，华为是“没什么背景，也没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作，才可能获得机会”。华为1987年创立后的最初十年，走的是“农村包围城市”的路线。在一位“老华为”的记忆里，华为1998年才真正被中国移动接受，之后又花了五六年时间才进入核心网，并提供基站设备。那时联通已成立四年，但华为打不进去。也是在1998年，华为真正下决心拓展海外市场。“走出去”的初始动因，是当时中国电信企业忙于重组无暇他顾，国内电信设备市场一度趋于饱和。起初，与其他中国企业一样，华为把重心放在了中东、非洲和亚洲等地区的发展中国家市场。在一位长期跟踪华为的观察家看来，华为是一家被危机感推着走的公司。上世纪40年代出生的这批中国企业家，大多有童年挨饿的经历。任正非曾在回忆父母的文章中提及，高三时靠着每天早上一块玉米饼考上大学，玉米饼是妈妈用全家人节省的口粮抠出来的。与任正非同龄的联想控股董事长柳传志对此很有共鸣。他在读后感中回忆自己半夜饿得受不了爬起来吃羚翘解毒丸的场景。“知道什么叫饿吗？那就是耗干净你身上的脂肪，然后再耗你的肌肉。”柳传志在文中写道。这种经历，使得他们在做企业时，危机感比其他人来得强烈。
在华为的26年里，任正非曾多次提醒华为“冬天来了”。
在华为“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻困难，要注意“冬天”。之后，华为将海外市场从印度、泰国、伊拉克等发展中国家和地区，逐步延展到欧洲成熟市场。在欧洲，华为从俄罗斯和东欧国家做起，逐步进入英、法等发达国家，从欧洲边缘运营商的边缘业务，攻入欧洲主流运营商市场。2004年12月，华为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首单2500万美元。这是进入欧洲主流市场的开始，华为的很多转变由此发生。价格战是在发展中国家行之有效的手段，但转至西欧国家时，华为发现客户的需求变了。用任正非的话说，欧洲人“不差钱”，他们更注重品质和质量。获得英国电信的认证，是华为在欧洲突破的开始。2003年，英国电信在全球范围内选择网络设备供应商，华为获得了英国电信给予的认证机会。这个认证不针对产品，针对公司，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查，英国电信为此专门跑到生产线和员工宿舍，调查员工的加班时间、待遇，进而调查供应商。期间因一家供应商的工资低于深圳平均工资，要求华为与其解除合同，否则取消认证。认证持续两年之久。但在这个异常严格的认证后，欧洲市场才真正向华为开放。随后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。到2010年，欧洲已成为对华为贡献最大的地区。欧洲的突破将华为带到了一个新的全球化阶段。财报显示，2010年，华为全球实现销售收入1852亿元， 其中海外业务收入为1204亿元，同比增长33.8%，占总收入的65%。而欧洲市场贡献了30%左右的海外业务收入。
欧洲、美国与全球化风险
任正非也认为，按传统观念，若水平低，应该先从发展中国家做起，再走到发达国家。但一般发展中国家不讲技术，哪家设备商的价格低就买哪家。华为的技术已经很高，而欧洲的电信设备市场是最大、最先进的，若华为登上欧洲这个珠穆朗玛峰，山脚的生意就好做了。“现在，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，是最重要的。”在任正非看来，欧洲的重要在于，一方面欧洲是个利益多元化的地方，能够接受华为；另一方面欧洲有大量的人才储备，华为可以把这些基因组合起来成立研发中心，既满足华为的业务成长需要，又改善与欧洲政府的关系。欧洲政府干预较少，也是吸引华为的一大因素。据称，2010年欧盟对华为提起反倾销诉讼之前，华为从未拜会过欧洲国家的政府。欧盟立案以后，公司才开始跟欧洲各国政府打交道，做解释和沟通。最终，欧盟撤销了对华为的反倾销指控。“我们没有感觉到欧洲对华为的抵触情绪。”任正非在达沃斯告诉记者们。
美国是另一个被华为视为战略要地的市场。但在这里，华为遭到了挫败。华为的处理方式是转移注意力，不要“吊死在这棵树上”。华为最初的方式还是像在欧洲一样，先争取获得美国大运营商承认，2010年原本包括AT&T和Sprint在内的大运营商都有订单要给华为，后来在政治压力下这些订单被取消。华为决定结束之前的韬光养晦，转而正面突入美国市场。2011年2月，华为在公司网站上曾发表公开信，呼吁“美国政府能够就对华为所有质疑给予正式的调查”。2012年10月，美国众议院情报委员会发布报告认定华为的产品威胁美国国家安全，警告美国电信公司不要采购华为设备。至此，华为在美国的多次收购交易、竞标活动均告流产。目前，华为在美国只销售一些低端设备，年销售额在20亿美元左右。
这次挫折对华为并非没有好处。无法进入美国更凸显了欧洲的重要，美国人对安全的担心、对华为背景的揣测，也促使华为转向开放和透明——最不愿意面对公众和媒体的任正非开始现身公开场合，宣讲华为。他在公开场合，仍然表示了对美国市场的看重。在接受BBC采访时，任正非表示，“从来就没有认为美国对我们不好，怎么不公平”。他认为，美国变成世界第一大国，就是基于开放。“华为要向它学习的就是开放，用广阔的心胸融入这个世界，才会有未来。”他还表示，“美国在电子信息技术上，过去是绝对强势，未来几十年还会是相对优势。”
对于网络安全的担心，任正非也在达沃斯论坛上公开做出解释，称网络分成两种，一种就像自来水的管道只管送水，一种是水到锅里面可以炒菜。华为做的是那个管道的铁皮，而管道里面走的水是运营商和互联网负责，搜来搜去都是互联网在搜索。华为只负责做管道的铁皮。“铁皮能做什么？”截至2014年年底，在运营商业务方面，全球前50位的运营商中有77%已与华为合作。值得注意的是，虽然美国进不去，任正非早就将华为的触角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、联合大学成立云计算实验室、竞标运营商移动通信网络等。全球化的风险自然很大，华为进入了很多政局动荡的国家和地区，比如苏丹、利比亚。在日本地震引发福岛核电站事故之后，华为也是少数坚守在当地的企业。“你想一想，一个国家一下就分裂成几个国家，通货膨胀十几倍，收回来的货币就很少了。钱收不回来怎么办呢？我们就用本地货币买当地的东西，运回来，再换成人民币。”任正非在达沃斯接受国内媒体采访时举例，苏丹解体后，本来一个国家欠的钱就变成了两个国家来偿还。华为拿不回钱，只好拿了芝麻回来，“你们中秋节吃的月饼，三分之一的芝麻是华为供应的”。任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”，称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了。所以有问题你也得往前走。”他说。
选择WCDMA
回过头来看，从1998年开始坚定拓展海外市场，是华为做对的第一个选择题。年报显示，华为的海外业务收入在2005年首度超过中国市场。当年华为全年销售额为82亿美元，海外业务占比为58%。之后，海外业务占比逐年攀升，至2008年稳定在70%左右。在全球拓展的过程中，打入欧洲是另一个里程碑，而能够进入欧洲市场的前提是对技术路线的选择。2000年5月，ITU（国际电信联盟）正式宣布将中国提交的TD-SCDMA，与欧洲主导的WCDMA、美国主导的CDMA2000并列为三大3G国际标准。华为几乎没有犹豫就选定了将研发重心投入到WCDMA，它在中国的对手中兴则选择了TD-SCDMA。2000年，继日本发放3G牌照之后，全球运营商陆续进入3G时代，欧洲也成为较早启用3G网络的地区。而中国直至2009年初才发放3G牌照。中国最大的运营商中国移动，直到2009年才获得TD-SCDMA牌照，成为全球惟一使用这一技术的运营商。同年，联通获得了WCDMA牌照，开始在3G时代追赶中国移动，中国电信则启动了CDMA2000的建设。中国运营商缺席3G的这九年，正是华为在全球特别是在欧洲突飞猛进的九年。3G时代最终是WCDMA在全球占据了主流，这也进一步影响了4G时代的格局。华为赌对了。2003年12月，华为承建的阿联酋电信WCDMA网络投入商用，成为华为第一个正式投入商用的WCDMA网络。截至2008年初，华为累计斩获超过100个HSPA/WCDMA商用合同，客户囊括德国电信、沃达丰、英国电信、西班牙电信、法国电信等欧洲主要运营商。现在全球用户数排名前20位的移动运营商中，有17个是华为的客户。
至于中国市场，华为并没有落下。“华为在TD-SCDMA第一轮招标中败北，只有几个点的市场份额。但我们很快将WCDMA上的技术积累往TD-SCDMA上移，在第二轮招标中追平竞争对手。到了第三轮招标，我们就已经很领先了。”任正非介绍。当然，以大唐电信为核心的TD-SCDMA阵营的人对此有不同看法。在他们看来，当时中国政府要求大唐向华为、中兴全部开放相关专利，同时又不准其收费，为华为的崛起提供了便利。中国3G牌照正式发放的那年，全球开始启动LTE 4G网络商用。华为与北欧运营商TeliaSonera合作展示了全球首个商用LTE网络，并一举拿下挪威运营商Telenor的LTE网络项目，承建了当年欧洲最大一张LTE商用网络。正在展开的4G时代对华为是一顿水到渠成的大餐。所以，对于中国何时发放FDD LTE牌照，任正非并不着急，“反正只要发牌，华为就好好做”。“华为在全球已经做了很多FDD LTE网络了，估计占到全球46%的市场份额。中国上FDD LTE，对华为来说不是什么难事。”任正非举例，“罗马教皇访问韩国，在1.3平方公里的土地上集中了30万人，同时用高清设备拍照，是华为的FDD LTE网络支撑的。”2014年8月，中国电信选择了华为，采用LTE技术为青奥会提供网络通信保障。“习近平主席一讲话，大家就拿起手机拍照。那可是八九万人同时拍照，流量冲击该有多大啊？华为的网络不也支撑下来了吗？”任正非说。
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事实上，虽然还没发放FDD LTE牌照，运营商已经开始组网了。2014年下半年，工信部批准中国电信、中国联通启动TD-LTE/FDD LTE混合组网试验。在中国电信多次LTE集采招标中，华为始终位列第一阵营。 GSA （全球移动设备供应商协会）的报告显示，截至2014年9月，华为已与全球运营商签订了300多个LTE商用合同，开通了150多张LTE商用网络，超越了爱立信的138张。华为公布的数据显示，截至2014年底，华为在全球已建成154张4G网络，份额达46%。也是与全球化布局相适应，华为在创新和专利问题上的态度有别于一般中国企业。前述电信业资深记者克里斯托弗·拉甘，形容华为是家“极为创新”的公司。众所周知，华为重视技术，长年坚持将10%以上的销售收入用于研发。但任正非批评中国现在过于强调技术自主创新，而忽略体制创新、管理创新。即使是技术创新，华为也不追求必须自主创新，认为对后起企业合作创新更为现实。在刚刚踏足海外市场之初，华为曾与思科纠缠于专利诉讼，近年来通过研发积累了自己的专利，同时采取互相授权和付费的方式使用其他企业的专利。华为知识产权部北京分部部长闫新2014年在一次演讲中透露，华为现在一年还要交约3亿美元的专利许可费，但这换来了近400亿美元的年销售收入，“对华为是划算的”。截至2014年9月底，华为累计向3GPP（基于3G标准的第三代合作合伴计划）提交15360篇LTE/EPC提案，其中2010年至今的LTE核心标准的提案通过数569件，占全球总数的25%，位居业界第一。
走高质量路线
在大部分人的印象中，和很多中国企业一样，华为是靠低价赢得市场的。最初的很长一段时间，价格确实是华为的一大优势，是打入陌生市场的敲门砖。在此次达沃斯论坛，任正非谈及早年创业时卖通信产品，一开始的思路便是“卖便宜点，多卖点”，但全球化推动华为完成了从低价到高价、高质量的转变。这个转变从欧洲可窥一斑。华为最初进入欧洲市场，面对爱立信、诺基亚、阿尔卡特等领先设备商的竞争，只能以低价策略突进边缘运营商的边缘业务。可是华为很快发现，欧洲大运营商更看重“品质和服务”。华为将电信运营商称为“T”，大运营商就是大T，围绕大T设置客户中心，内部的研发、不同产品事业部全部打通，以便能给客户提供从基站、网络到终端的全套解决方案。这种一切从客户出发的管理创新，加上SingleRAN等技术上的突破，带来了华为的产品和服务的升级，几乎所有欧洲主流运营商都将华为纳入合作“白名单”。至此，华为的竞争优势已经转变。到2012年夏天，华为在欧盟遭遇低价倾销指控，任正非通过与欧洲各国政府沟通，最后以涨价方式让欧盟撤销指控。现在，华为在欧洲市场的价格与爱立信相当，略高于阿尔卡特和诺基亚。这也是顺理成章之举。其时，华为已是与思科、爱立信比肩的全球最大电信设备商之一，从技术能力到市场地位都要求华为转轨。任正非提及，2013年11月，国务院总理李克强在罗马尼亚访问，问及华为在欧洲的运营情况，当时他就汇报：华为现在是卖高价。因为卖低价就把西方公司都搞死了。涨价给华为带来了利润的提升，收入也并未受到冲击。华为的年报显示，2012年到2013年，华为的营业利润从206.58亿元增长到291.28亿元，利润率从9.4% 增至12.2%；与此同时，收入也从2201.98 亿元增至2390.25亿元。
一位爱立信中层对记者称，华为的产品性能确实不错，价格也与爱立信不相上下，在全球通信设备市场很有竞争力。市场普遍认为，现在的华为已经完成了原始积累，在全球通信设备市场占据了稳定的市场份额。在一些稳定的通信设备市场，譬如欧洲基本上是爱立信、华为、诺基亚三足鼎立，低价路线已经不能够为华为带来更大的市场份额扩张，反而会降低华为的利润。任正非把聚焦视为华为成长的一个重要因素。他坦言，华为不需要多元化，只做通信，在这一领域里争取什么都做得比较好、比较先进。“就像西瓜切成八块，我只要一块。我跟日本的公司说，我绝不会去搞物理的，我就是搞数学逻辑。这样日本的公司就放心了，我不会泄露它们的材料技术，譬如永远不会搞氮化镓。我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，微软也就放心了。在国际分工中，我们只做一点点事，以后也只能做一点点事。”任正非在达沃斯论坛上公开表示，这当然也旨在消除市场的担心。1987年以交换机起家的华为，一直聚焦在通信设备领域，从无线接入到固定接入，从传输网到核心网，从未离开过主航道。目前，在无线设备领域，爱立信、华为处于第一阵营；在IP设备领域，思科、阿尔卡特-朗讯、华为三分天下；在传输设备和固网领域，华为和阿尔卡特-朗讯旗鼓相当。至于华为手机，“是被逼出来的业务，因为当年华为卖3G网络设备，客户要求必须有终端，没有终端就不买华为的3G设备。”任正非说。
2011年初，华为将整个架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务线。消费者业务即是手机。华为消费者业务部掌门人余承东在2015年新年致词中透露，2014年，华为消费者业务预计销售收入将超118亿美元，同比增长约30%，华为通过Mate 7、P7等系列机型成功打入中高端手机序列。这次任正非在达沃斯见中国记者时，也表达了自己对于华为手机路线的看法：手机不能只是走低价格、低成本、低质量的路线，这条路线有可能摧毁中国20年之后的战略竞争力。任正非认为，华为的手机质量越来越好，也不缺钱，最根本的问题是不会卖。2014年稍微学会了一点，就多卖了一点。若2015年学会更多，就卖得更多了。“2015年按2014年同样的增速发展，应该问题不大。”
不过，在手机上由低端向高端的转轨并不那么容易，尤其对于华为这样一家从给运营商做定制手机起步的企业。在定制领域，华为内部承认，过去做得还不如中兴。如果让市场人士评价，现在华为手机的市场定位有所提高，但还不够高端。一位国代商中层对记者介绍，现在华为手机的均价只有1000元左右，三星手机的均价是2000元-2500元，给国代商的返点都是3%-4%，卖一台三星手机等于卖三台华为手机。任正非对此也有认识。在达沃斯论坛上，当有记者将华为手机与三星和苹果相比时，他表示，苹果有500亿美元纯利，三星是400多亿美元，而华为手机的销售额才100多亿美元，远远排不上第三。但他坚持产品只有高质高价，赚的钱多了，才能将更多的钱投入到增加土壤肥力的事情上去，进入良性循环。
挤水分与要粮食
2004年，哈佛商学院曾经派团在华为调研十天，研究华为案例。来之前，他们的假设是，华为的成功得益于：第一，低价竞争；第二，政府支持。调研之后他们改变了看法，认为华为之所以在海外成功，是引进了西方的管理，并把西方成功的管理、结构、流程、运作的东西引入中国，然后用上自己的内容。这个学习的过程仍在继续。“现在，华为正在向西方学习各种管理的东西，正在改变自己。这种改变能否成功呢？还看我们自己。我们真正碰到的最大的敌人不是别人，就是我们自己。”任正非以小草比喻华为，称与电子信息技术上绝对强势的美国相比，华为这根小草不可能改变时代列车的轨道，但是小草在努力成长为小树苗。对于任何一个像华为一样业务遍布全球、年收入数百亿美元的跨国公司，如何挤掉业务部门出于获得激励而炮制的水分，不是一件容易的事。华为怎么做？任正非举例说，华为计划用五年时间实现账实相符，现在的账目和实际情况有出入。2014年12月31日，华为搞了“赦免政策”，鼓励作假者坦白从宽，坦白人数达到四五千人。“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我们内部的治理结构还有非常多的工作要做。”
据记者了解，针对内部腐败，华为一直在尝试制度反腐。早在2011年华为就设立开通了廉洁账户，要求收受过好处的员工自动将非法所得入账。2013年底，华为新年致辞提出，预防和查处腐败是2014年内部管理工作重点。2014年9月4日上午，华为企业网业务部在华为培训基地召开了一次颇具规模的反腐大会。来自全国的近200家华为企业网业务经销商出席。开会前，所有经销商被要求一一签到，金牌经销商代表尤其不能缺席。华为企业网业务部在当日的反腐大会上介绍了调查情况，称“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”。当时，据华为内部统计，截至2014年8月16日，已查实内部有116名员工涉嫌腐败，其中4名员工移交司法处理。有69家经销商被卷入其中，其中，属于华为员工索贿的53家，主动行贿华为员工的经销商16家。
“这仅是已经查实的数据。” 据华为内部人士透露。针对未经查实或尚未暴露的腐败行为，华为方面希望经销商能实名举报：凡存在华为员工（包括已离职的华为员工）收受好处费等类似问题，经销商主动实名举报的，不予追究法律责任；不主动举报的，一经发现，将追究其法律责任，其与华为的未来合作也将受到影响。华为消费者业务部在2015年的新年致辞中同样提及反腐，称将进一步强化内部监管，在腐败问题上采取“零容忍”态度，并提醒员工不要掉队，放下包袱，珍惜公司给予的申报机会。任正非表示：“我们今年讲哪些业务作假，就是不准下面瞒产，瞒产要写检讨，要全球通报，但是又不准利润做多，那怎么办呢？没路可走，他就把钱挤到增加土壤肥力，增加战略投入。”
这只是账实相符行动的一角。在华为越来越庞大的体量之下，挤出财务里的水分正在制度化，华为的财务团队深入参与其中。自2012年起，华为中国区的财务团队直接与客户进行应收对账，20多名会计在三年时间里几乎深入中国区所有地级市，直接为华为收回上千万元高风险应收账款，揪出上亿元的不合规收入，目前与客户直接对账的比率已达99.13%。2014年，在华为CFO、任正非女儿孟晚舟带领下，华为实施多项财务改革，包括启动“预算管理全景图”试点、启动全球税务风险管理项目，并成立新团队负责数据质量管理。孟晚舟透露，通过财务风险等控制措施，在坏账收回上贡献的利润增加就超过28亿元。华为是一家奉行“狼文化”的公司。“你不要跟我讲故事，没钱就不能分钱，不能分钱你的弟兄就把你拱下台。你当领导的，不能赚钱怎么行？”任正非将赚钱称为生产粮食。他不太在乎华为手机的销量排名，更在乎华为手机能不能为华为这艘航母贡献粮食。“你卖多少台手机没用，卖多少钱也没用，要看你带来多少利润，还有就是库存多少。”
孟晚舟在2015年新年致辞中提及，华为财务人员已参与到产品和业务流程中。这种贯穿业务始末的财务工作方式取得了成果，布隆迪代表处、孟加拉代表处在2014年超额完成了经营目标，甚至连续多年亏损的巴西也扭亏为盈。在许多中国公司的架构中，主营业务部门譬如研发、市场一般会比较强势，财务、人力资源、行政等作为支撑部门往往话语权较弱。华为在早期创业阶段也是如此，譬如当年聘请IBM进行内部管理咨询，强力推行IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）模式，重在研发和供应链管理，不涉及财务变革。直到2007年，华为再次引进IBM的高级顾问启动IFS（集成财务转型）项目，财务管理才开始渗透到运营的每一个环节。现在，财务部门在华为已成为强势部门。
管道工的风险与机会
对于华为，现在是最好的时代，也是最危机的时代。最好的时代，是因为华为在全球经济放缓的形势下逆势上扬，2014年销售收入增速达到20%，远超中国2014年7.4%的GDP增速，而利润也在稳定增长；最坏的时代，是因为华为站到了行业之巅，从光脚的变成了穿鞋的，每时每刻可能都要接受竞争对手的挑战。任正非在达沃斯论坛上表达了对中国经济大势的看法。在他看来，中国经济指标下滑了，但就业上升了，这可能表明转型正在发生作用，去掉的很多是水分和无效投资。他判断，2015年-2016年可能是中国转型的困难时期，2017年-2018年中国经济可能有较好、良好甚至强劲的增长这个大势对华为影响几何？任正非认为，中国经济速度放慢一点，不会对华为有多大影响。华为70%的市场在海外，此消彼长是常态，是有可能完成任务的，“华为2015年增长到560亿美元以上的销售收入应该没有问题，2017年、2018年还不知道增长多少”。
基于对全球商业生态圈的理解，任正非给华为的定位是只做传输和存储，不做内容。他也在观察互联网对传统经济的影响，结论是华为需要更专注。在他看来，不管什么时代都需要好的管道，未来通信设备行业的大趋势还是沿着原来的方向在演进，而华为要在行业竞争中生产越来越厉害的管道。他笑称，巴不得移动互联网和大数据越大越好，“流量大了就要买管道，管道就我们家做得好，当然还有两三家做得也不错。你不买我的买谁的？”他也坚信，做管道仍会是一个很赚钱的生意。他比喻说，水是同质的，所以自来水管可以十根叠加起来做成粗管子，但是信息的每个分支都不一样，必须要在同一根管子里传输。若生产出的管子直径有太平洋那么粗，可能就没有几家能够做出来，赚的钱肯定不会少。“你看现在不是做了400G的路由器吗？最早说700M（1G=1024M——编者注）的路由器已经很大了，现在400G的路由器也算小产品。容量越做越大，难度也越来越大，因为硅片现在的极限是做到7个纳米，未来也不一定能突破到4个纳米，整个技术卡在那了。于是，整个行业开始考虑叠加的问题，就出来一个石墨烯，引领社会继续前进。石墨烯这个时代，我想不要十年、二十年应该就会到来。未来在做管道这个领域，同样需要集成许多东西，绝不是哪个厂商能单打独斗做出来的。”任正非进一步补充说。
华为正试图抓住流量时代的机会。华为在2014年做过公司战略沙盘，分析未来可能的市场机会，明确提出在每一个大数据流量的机会点，华为所占市场份额要在三分之一左右，剩下的留给竞争对手。在商业模式上，任正非支持运营商进行流量经营。他称，未来应该流量货币化。“为什么自来水和其他东西放多了交钱，我们流量不管多宽的带宽都是一个价格，或者是不要钱呢？我认为这样是不可能支持大数据的。”美国运营商如AT&T、Verizon已经开始尝试流量分级定价，对不同带宽的用户收取不同费用。2014年5月，美国联邦通信委员会（FCC）投票通过新版网络中立法规，原则上允许运营商在合理商业条件下对流量设置优先级并额外收费。此外，韩国一些运营商对2G/3G/4G不同的移动网络，给出不同资费标准，2G低带宽网络的用户资费较低。
华为不做互联网，但不妨碍它要用互联网来销售。任正非称，华为应该通过多种方式销售产品，华为做电商，不是要做一个外部的电商平台，转卖别人的东西，而是华为内部一种销售模式的转变，利用互联网卖自己的产品。市场比任何时候都看好华为。来自竞争对手的一位电信业内资深人士认为，从技术发展上，华为只要不犯方向性错误，像当年北电选择WiMax技术路线那样自毁前程，凭借华为的研发实力，暂时不会有什么大的危机。华为可能的危机来自于两个方面，一是如任正非自己担忧的，不能产生足够多的指挥家；二是任正非还能干多久，任正非之后，各据山头的弟兄能否在新指挥家的手势下齐心协力往前走。
任正非自称实际上已经交班了。现在，任正非在华为的经营管理中并不行使决策权，只行使否决权，但是“我到现在没有否决过一件事情”。华为自2011年开始施行轮值CEO制度，由三名副董事长轮流出任，任期六个月。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。被问及这种管理制度是否会长期存在，任正非说，现在也不好说未来一定是怎么样，但是自施行轮值CEO制度以后，华为的增长速度很快，效率提高了。
值得注意的是，华为的竞争对手正在复苏。爱立信2011年10月彻底将其手机业务转让，集中在通信设备业务上，并开始向电信管理服务转型，现在服务业务收入占比超过一半。在欧洲，这被认为是一个趋势，但华为还未开始。在通信设备市场长期亏损的诺基亚西门子通信公司经过重组后，现在诺基亚也处理掉手机业务，专心做网络设备业务和地图业务，其网络业务占到收入的90%，利润有所改善。同样亏损的阿尔卡特-朗讯2013年开始转型，将自己定位为专注于IP网络和超宽带接入的行业专家，到2014年第三财季实现了1.7亿欧元的运营盈利。中兴在经历了2012年巨亏28亿元之后，于2013年开始调整架构，向现金流和利润看齐，终于在2013年扭亏为盈。而随着ICT出现融合之势，过去更偏重IT业务的思科也在把更多注意力放到电信网络业务上，未来思科可能与通信设备商产生更直接的竞争。■
记者王嘉鹏、见习记者鲁晓曦对此文亦有贡献 《新世纪》 记者 覃敏 发自北京 特派记者 王力为