1. 目的
规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。本制度是《IT部软件开发管理规定》的组织保障。
在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。
2. 范围与术语
范围：
适用于IT部2009年8月25日时所有未完成的项目
术语：
整合管理：又叫集成管理。指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人
3. 项目过程
3.1. 启动
l 项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选定项目经理。项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生。选拔办法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情况指定项目经理。对于候选人多于3个人情况时，部门经理根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。然后项部门经理会要求候选人在一周内起早《项目建议书》和《项目整体计划方案》。根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理进行讨论。然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名投票选择。
l 在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完成《项目章程》、《初步范围说明书》的起草。并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署
l 部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理控制活动的，将协调企管部项目管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了按照部门相关管理活动开展工作，还需要按照公司项目相关管理活动进行
l 部门经理指定质检人员和质检负责人
l 部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉。
l 项目经理根据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的情况下，合理的向部门经理提出用人需求申请。部门经理同项目经理协商确定项目成员的最终人选。部门经理私下征求相关项目成员是否加入该项目的个人意见，作出最后调整确定。在项目的用人上，项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最终决策权。
l 部门经理组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目的目标和意义。并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议。
l 部门经理对新项目成员在手工作扫尾和移交工作的安排，同项目成员原所在项目的其它项目经理作出安排指示与协调。确保项目成员尽早专心新的项目。
l 项目经理组织召开项目正式启动会议。
3.2. 计划
l 项目经理需要根据部门经理的要求和《IT部项目管理规定》编制《项目管理计划方案》。
l 项目的整体滚动计划，必须至少每周得到两次更新。并在周一和周四报送给部门经理、质检员、质检负责人
l 每个月底需要制定下个月的详细工作计划。并召开月度工作汇报会议
l 项目经理要控制项目成员的AIPs工作表中有关下周任务、待选任务的安排。项目成员所负责的所有任务在AIP中没有全面具体细化的，项目经理需要承担连带责任。
l 部门经理根据项目经理的《管理计划方案》、《会议记录》、《月底工作汇报材料》、《整体滚动计划》检查工作的实际开展。对有违反相关规定的，对项目经理作出违规（1分）、警告（2分）、通报批评（5分）、记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级，批示项目经理的工作，在部门考评员处备案。如果部门经理实在认为项目经理无法胜任的，有权提前及时撤换项目经理。部门经理对项目经理的考核将会影响到基本工资，主管级程序员调整的半年度考评，并影响到项目经理是否将来还能竞选其它项目。
3.3. 执行
l 项目经理至少需要每周一和四检查项目成员的AIPs，对项目成员的部分实际完成任务的效果进行现场检查和核实。
l 项目经理每周应该不少于一次，在VSS中快速浏览项目成员新编代码。检查其工作的规范性和实际进度
l 质量检测员应该在项目经理和部门经理的安排下按照要求的时机和标准对项目进行检察。过程规范检查员需要在部门经理的安排下，按照要求的时机和标准对项目进行检察。
l 项目经理每周应该召开一次例会，对项目的问题、进度等事项进行讨论和明确3w。形成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导
l 项目经理对项目成员的AIP的有权确认分数预估值，有权要求项目成员详细分解AIP。有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。AIP的预估分数等于当事人完成该AIP的实际天数。如果当事人一天的预估分数大于1，要么表明当事人有估算不准的嫌疑，要么就是当事人在努力加班，项目经理要认真区别，发现问题时，找到当事人谨慎对待处理。以免后期项目绩效评估和项目奖励发放时造成严重的阻碍。
l 项目经理可以根据《项目管理规定》，《软件开发管理规定》对项目成员作出违规、警告、通报批评、踢出项目团队个4处理等级。并交由部门考评员备案。对于要求踢出项目团队的情况，如果项目经理强烈要求，部门经理必须满足项目经理的要求。但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策，尽量减少因为人事变动对项目的冲突。
l 项目经理如果不认可接受项目成员的AIP任务的拖期，项目成员的拖期记录被部门考评员冻结后将不可更改。如果项目经理认为项目成员该任务的拖期属于合情合理，是自己估计不准。需要邮件公文向考评员建议作罢，并抄送给部门经理。项目经理的建议作罢权，在绝大多数情况默认为生效，除非部门经理提出异议。
l 项目经理需要根据项目成员的表现，在《月度工作总结与计划汇报会》前，对各所有项目成员（包括自己）的态度表现和实际绩效进行主观评分和评语，对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计，对本月所写代码或文档的规范性进行主观评分，形成一份《项目成员月度绩效报告表》。该表每月提交给部门考评员和部门经理。部门考评员和部门经理有义务确保项目经理的具体考评信息不对外泄露。考评成绩由项目经理自行决定是否私下与项目成员沟通。项目经理认为有必要请求部门经理找相关项目成员进行管理沟通的，在绩效报告中提出具体原因、要求和目的，由部门经理找项目成员进行管理沟通，并形成《谈话备忘》，抄送给项目经理。该绩效报告是，每逢半年度对部门成员考评的主要工作依据。
l 部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台以及质量检查和过程规范检查员和自己的检查后，对项目经理本月工作进行书面的评价与提醒，并接受项目经理的疑议回复。
3.4. 控制
人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾，项目经理应该自行确定预防措施、和纠正措施。影响到基线的，必须上报部门经理和业务领导。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求部门经理和业务领导的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目经理的责任。
3.5. 扫尾
l 项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作，给自己的项目管理工作画上圆满的句号。
l 开发组在项目中有研发任务的，需要在项目结尾时，进行提取和推广
l 项目经理需要将配置管理的相关内容进行移交
项目经理需要为异人维护的整体项目交接做好提前的准备和部署工作。虽然内外部验收后项目奖励可以全数发放，但是项目结束后，在适当的时候进行项目成果顺利交接同样是项目经理不可推卸的组织责任。
4. 整合管理
4.1. 项目章程
项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档，也是项目一切运作的基本依据。在项目启动前后，项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下，按照IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写，并主动让相关领导签署。
在项目章程中将规定，某些项目管理规定，因为各方面客观原因，项目经理无法做到的，项目经理需要提前向部门经理申请暂时减免失效。经部门经理书面（邮件）同意的管理活动要求，部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据。如果未能申请，部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时，项目团队成员不允许借以任何理由和借口。
4.2. 配置管理
l 项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。
l 项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整理归档。
l 根据部门管理要求，需要使用VSS管理的内容，必须纳入VSS管理，并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求。
l 项目经理需要特别注意代码、文档、程序的版本管理与分发
l 配置管理的责任人是项目经理，项目经理可以另行委托具体经办人。相关管理要求
相关管理要求在未指明项目经理可以另行委托具体经办人的，均必须为项目经理自己亲力亲为，下不赘述。
4.3. 管理计划
l 项目经理需要使用AIPs工具对整个项目团队进行周与日工作计划的管理
l 项目经理需要在项目启动前后，制定项目的整体滚动计划，并得到部门经理和业务领导的审核确定。
l 项目经理需要每个月对项目的整体滚动计划进行更新调整，并向部门经理和业务领导披露项目的计划变动以及进度异常情况和自己制定的预防与纠正措施手段。
l 项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时，需要及时制定预防或纠正措施。并将相关情况以正式邮件公文向部门经理和业务领导汇报。
l 《项目的管理计划方案》是项目经理管理项目的最重要的基本工具。项目管理计划方案可以根据项目的大小，有详有略。《项目管理计划方案》在项目的启动会议之后，项目经理需要尽快编撰提供给部门经理。其中的内容是体现自己的具体施政方针与办法，也是部门经理检查项目经理工作是否正常展开的重要依据。《项目的管理计划方案》包括如何具体管理范围？如何管理进度？如何管理质量？如何进行过程改进？如何配备人员？如何进行沟通管理？如何进行风险管理？如何进行变更管理？如何进行配置管理？以及里程碑的清单，进度的基准线、质量的基准线。
4.4. 监控进度
项目经理监控的内容包含项目在启动、计划、执行、控制、结尾等各个过程中的所有活动。监控的目的是及时发现问题，从而制定预防与纠正措施。遇有重大情况寻求部门经理与业务领导的资源协调和业务指导。
4.5. 整体项目变更
在项目启动前后，项目经理与项目成员以及部门经理和业务分管领导将就《项目章程》中记载的信息和《初步范围说明书》中记载的内容，在《需求分析规格说明书》和《界面评审确认书》经由用户签字确认后，项目成员签署《项目责任状》。
当项目经理识别到范围变更、项目成员人事变动等一切由于客观原因，与《项目章程》《初步范围说明书》中有悖或者与原先制定的质量与交期等指标有出入（包含提前或延期两种情况）的重大事项时，项目经理需要以邮件公文的形式向部门经理和分管领导，阐述原因和应对策略。根据汇报的结果，重新签署《项目责任状》
5. 范围管理
5.1. 项目初步范围说明书
项目的初步范围说明书，记载了项目的目标、验收标准与方法、项目的边界、项目的要求和可交付成果、项目的制约因素、项目的假设、初步的组织结构、初步识别的风险、进度里程碑、大致的工作分解结构。
大型项目由部门经理明确要求，《初步范围说明书》由项目经理单独撰写。没有明确要求的，初步范围说明书的内容要求，项目经理可以归入《项目章程》中，合并编写签署。
5.2. 工作分解结构
工作分解是项目经理分工以及监控进度的重要依据。没有全面详细的工作分解，项目活动就会陷入迷惘之中。
在有初步的范围之后，项目经理需要立即组织项目成员以及关键用户对项目进行工作分解穷尽。工作分解结构以excel表的形式保存。项目经理需要注意更新。
如果项目经理没有进行很好的分工，导致项目成员不知道所有的任务情况或者项目成员做完今天不知道明天的事，部门经理将警告项目经理。在警告之后，项目经理依然没有警醒并整改的，将被罢免。
5.3. 范围核实
l 在根据《初步范围说明书》，通过需求分析制定出来的《需求分析规格说明书》将交由关键用户和分管领导签字确认。
l 项目经理将根据《需求分析规格说明》，组织项目成员进行界面开发和界面测试。并对照《需求分析规格说明书》逐个功能的模拟演示给用户，进行界面评审。每个界面复制在《界面评审确认书》中交由用户确认。
5.4. 范围控制
l 项目的已经确认范围外的功能原则上一概不增加。项目经理私下答应或者默认增加的额外功能由项目经理自行负责和消化。
l 范围的变更需要项目经理要求用户提请项目变更申请，申请可以是邮件公文的形式，但是项目经理需要备份。申请经业务领导同意，部门经理同意之后交由项目经理。如果项目经理认为范围的变更不会影响到进度的基线、质量的基线，无须进行项目整体变更的操作，项目经理备案纳入项目中。如果项目经理需要进行项目整体变更，项目经理可以提出重签《项目责任状》，与部门经理重新协商人员、质量、成本等指标相关问题。
l 范围的变更是用户不理解系统的原因造成的，与本系统目标不相干的功能。项目经理需要注意对用户进行耐心解释和引导。
6. 计划与进度管理
6.1. 计划管理
l 部门经理审核批准项目经理的整体计划，并监控项目经理的计划制定与调整
l 计划变更从而导致项目整体的变更的，项目经理要申请并得到项目经理的批准，并在自己的绩效报告和月度总结会议中有所披露
l 项目成员应该服从项目经理的计划安排，并根据项目经理的要求，细化自己的计划任务与步骤。项目成员对项目经理的计划有异议的，应该通过各种渠道与项目经理沟通。在沟通无效的情况下，项目成员认为有必要的，可以直接向部门经理反馈。
l 项目计划根据周一下班前发出，冻结周二、三、四；周四发出的，冻结周五、六和下周一的原则。一旦发出，则被部门考评员抄录冻结。项目经理和项目成员尽量减少抵制内外部的干扰对3天刚性计划的执行。确有必要调整3天计划的，项目经理需要向部门考评员提出申请，否则未能按时完成的，将记录考核。部门经理因为跨项目协调认为有必要调整3天刚性计划的，也可以同项目经理协调，由部门考评员备案进行3天计划变更。
6.2. 进度管理
项目成员对于自己的任务完成情况要实事求是的反映，并将时间记录在AIP中。将该任务的部分内容完成视为全部完成；将未完成记录为完成；张冠李戴任务等舞弊行为，除了记大过外，情节严重的，部门经理有权解除劳动。
项目经理有责任抽查检查项目成员所完成任务的完整性和真实性（特别是敏感性任务和重要任务），如果部门经理发现项目经理很少具体实地检查任务，部门经理有权严重警告项目经理。项目经理累犯该类错误的，部门经理可以解除项目经理的项目经理职务，并向部门周例会和分管领导中做出解释。
项目经理对进度的拖期情况要有敏感性，善于协调项目成员做各种补救措施。遇有影响到项目质量、交期等基线的，一定要及时向部门经理预警和提出自己的解决办法。
6.3. 计划变更管理
因范围变更或者人事变更等原因，造成质量、交期、成本等重大变更的。项目经理需要履行项目计划变更的相关操作。项目经理需要更新计划基线。修改初步范围说明书、项目责任书。重新修改项目整体计划报部门经理审批。并召集项目成员做计划变更的专题讨论会议，落实应对策略。
项目内部的，不影响到大局的计划变更。项目经理能采取周例会的形式就采取周例会会议记录，至少需要使用邮件公文的形式向项目成员作出计划变更的要求和原因。切忌随意使用口头形式频繁变更项目成员的在手任务。
7. 沟通管理
7.1. 沟通规划
l 项目经理应该明确该项目所有相关人员有哪些？所有的相关人员考虑到是否拥有电脑、需要获取信息的等级和频率制定自己的沟通规划策略。
l 对高层领导，可以在在月底、阶段性结束或者重大变更时进行邮件通报。
l 对用户，可以将需求、会议记录、访谈备忘等文档进行邮件通报，并确保所有相关人员在指定的地方可以共享
l 除了正式公文汇报、月度汇报外，项目经理，需要定期或者不定期的有主动意识找部门经理口头汇报工作，讨论相关难题。
7.2. 信息发布
l 对于会议通知、进度和成果信息，可以使用邮件或手机短消息
l 部门阶段性成果，用户手册等可以考虑使用网页进行发布
7.3. 绩效报告
l 项目成员的月度绩效报告
l 月度的项目总结与计划
l 阶段性评审
l 个人的项目总结
l 项目经理对项目成员整体绩效评估
8. 质量管理
8.1. 质量规划
l 项目经理除了需要学习项目管理规定的相关条文，还需要学习软件开发管理规定。对如何保障自己项目的文档与代码以及功能的便捷性、稳健性、功能性有自己的规划，并把这些规划记录到自己的项目整体计划表中。
l 项目经理应该组织项目成员学习《项目管理规定》《软件开发管理规定》《考评细则》
8.2. 功能的保证与控制
l 项目经理需要在项目正式编程之前，汇同部门经理、开发组长一起明确项目的技术路线和系统框架模块设计以及数据库设计思路。一经讨论确定的总体框架设计和技术路线，项目经理必须努力达成。如果中途变更，而未向开发组长和部门经理申请通过的。即便项目功能完成，项目也将视为完全失败，不但没有项目奖励，项目经理的绩效也是零分。严重的要追求项目经理和相关项目成员的其它责任。
l 项目经理需要主动联系对应的测试员测试功能。项目经理可以考虑将需求分析说明书要求程序员改造成测试计划，要求测试员的测试报告。项目经理放松这方面要求的，自行承担责任。项目经理无法协调到测试资源的需要及时向部门经理反馈。如果项目较小，项目经理可以向部门经理申请免除。在项目基本完成后，项目经理可以要求测试员按照用户手册来进行整体集成测试。整体集成测试，不可缺少。
l 由软件开发组长组织，对项目进行中期项目质量评审。中期项目质量评审视项目大小和重要性，最少不得少于一次。评审的时机一般在阶段性里程碑或者月底，由软件开发组长进行确定。整个项目如果未做中期项目质量评审，将追究软件开发组长的责任。对中期质量评审结果较差或者未能制定和落实补救措施的将追究项目经理的责任
8.3. 文档齐全与规范的保证与控制
l 根据VSS的管理规定，将文档纳入VSS管理
l 项目经理主动向自己项目的质量检查员，书面提出质询并要求其回复自己项目有关文档和代码的规范性问题。但质询的问题必须具体明确，不能笼统。项目经理不得推卸自己在过程中保障自己项目相关文档齐全性和规范性的责任
l 质量检查员应该每周对所负责项目的文档与代码的规范性和及时性进行审查，并将每周审查的结果通报给项目经理、开发组长、部门经理
8.4. 代码复用性与规范的保证与控制
l 开发组组长在项目中有关研发任务，可以在责任状签署之前要求项目经理协调，并具体指导相关同事完成。
l 开发组长需要在编程过程中检查项目团队的编码行为是纯粹赶工性质还是照顾到了代码的复用性以及设计的框架较为合理和通用。
9. 人力资源管理
9.1. 人员规划与选拨
项目经理对项目成员的人选有建议权。如果项目较大，需要外聘人才或者提前储备人才的，如果项目经理已经指定，部门经理需要将工作交由项目经理负责，部门经理协调和审核把关。
9.2. 人员招聘
如果招聘人员指定进入某个项目的，由项目经理初试，初试不合格直接淘汰。部门经理复试。有经验人员的相关薪酬由部门经理和人力资源部就行市协商确定，新大学生统一按照公司管理规定
9.3. 人员培训
l 项目经理需要协调资源，对自己和项目团队成员进行相关业务知识培训。培训要有相关的计划和管理要求，确保培训有效果
l 项目成员在某些程序功能和技巧需要统一或者提升的，项目经理需要协调开发组长安排相关IT技能的培训。
l 项目经理认为外部的某个培训适合项目团队成员的，可以主动关心，出具相关详细资料向部门经理申请。
9.4. 人员的考评
l 部门经理考评项目经理和质检员以及质检负责人
l 项目经理考评项目成员
l 项目成员对项目经理工作或布置任务和技术路线或者方略有意见的，需要私下找部门经理沟通。不允许当面与项目经理进行恶劣性质的争吵（可以激烈讨论，注意区分性质），否则无论是否在理，项目成员均至少记录违规一次
l 项目经理对部门经理考评认为不合理的，可以在周例会中提出。未能调整，依旧不服气的，可以找人力资源部经理沟通。
l 项目中有关相关的考评见《IT管理细则》有关考核的章节。考核的基本原则是一次从宽，二次从严，多次从重。
9.5. 人员激励
l 项目经理是项目的第一负责人。除了将自己的管理活动和编程或实施活动与项目成员一样通过AIP的实际绩效在项目成功结束后接受项目奖励外。对于成功结束项目，并且经过程规范检查员和部门经理考评认为合格的项目经理，将接受项目奖励预算的10%的额外奖励。
l 项目经理的额外奖励。获得奖励的前提除了项目完成时的项目文档和移交外，部门需要组织项目经理按照固定格式让项目成员和相关用户对自己的组织、计划、控制、协调的能力进行评述。作为项目经理将来获得新项目的重要文档依据。如果评述不合格，则无法获取。如果合格则可以。
l 项目奖励分为团队奖励和个人奖励。团队奖励为项目奖励预算的30%。个人奖励为70%。
l 项目经理有权在征求团队成员的意见基础上，来决定如何将团队奖励用于自己的团队的团队建设上。团队奖励严禁禁止直接派送或等同于现金派送的行为，也尽量减少吃喝方面的行为。建议选择积极健康活泼的团队活动玩乐来增进团队成员之间的了解。部门经理为保证团队奖励用于团队建设的适用性，对团队奖励发放形式有审批权。
l 个人奖励根据里程碑在评审和相关交付物完成后，改变原来项目整体结束之后发放的做法，变成提前发放。对于项目整体未完成评审或所有交付物未能提交的情况下，项目成员因主动辞职或者公司开除等各种原因而离职的，奖励不发放。对于已完成项目整体评审或所有交付物已提交的情况下，项目成员因主动辞职或者公司开除等各种原因而离职的，奖励可以发放。特别注意的是项目只是阶段性结束，项目成员被开除或者自己主动辞职的，奖励不发放。
9.6. 团队建设
l 项目经理需要特别重视自己团队的团队建设。既要重视自己与项目成员的人际关系也要重视项目成员之间的和谐。项目经理也要利用一些机会同关键用户增进友谊，未互相间的良好沟通做好基础。
l 项目结束后，部门经理会要求项目成员在自己的项目总结中会对项目的团队建设进行评分，对项目经理的领导、组织、计划、控制、协调、沟通等管理能力进行评分。项目经理不重视团队建设，与大多数项目成员人际关系欠佳造成造成对项目成员无法协调沟通，部门经理将整顿项目团队，清除个别项目成员或者项目经理
10. 采购管理
10.1. 设备采购
项目设备采购由项目经理作出具体建议方案，交部门经理审批。
10.2. 功能外包
程序部分外包由项目经理作出具体建议方案，交部门经理审批通过
11. 风险管理
11.1. 风险识别与评估
项目经理在初步范围说明书应该列出自己项目可能会遭遇的风险以及风险的灾害程度
11.2. 风险的防范
项目经理在需求规格说明书和签订项目责任状之后，将风险的防范对策内容作为项目责任状的附注。如果风险有变化或者对策有变化的，项目经理应该在整体工作计划或者月度工作计划中有所披露。
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