根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）所作的调查，目前大约有18％的公司在雇用流程中使用性格测验。许多行业与组织心理学者以及测验出版商协会（Association for Test Publishers）指出，这个数字正以每年10％至15％的速度成长。

如果用得正确，认知与性格测验可以提高新员工成功的机会。一般估计，雇用一名坏员工的成本至少相当于一年的薪资，因此，各组织有很高的动机要雇用合适的人员。不幸的是，有太多组织以错误的方式使用错误的心理评估。若要尽量减少潜在风险，并尽量提高这些测验的预测准确度，请注意以下几点。

了解法律

组织、招募经理和人力资源部门，在雇用前的筛选系统里增加心理测验时，应该谨记要遵守相关法规。由于有反歧视的法律，因此，评估工具（尤其是认知能力测验）必须与工作相关，而且是验 证有效的。在美国，因为有《美国残疾人法案》（Americans with Disabilities Act），测验通常都必须尊重隐私，而且不能以任何方式“诊断”求职候选者。

最近的一个例子是国家美式足球联盟（National Football League），它已改变评估作法，部分原因是担心会有种族歧视，以及对工作绩效的预测效果不佳。除非工作涉及执法、武器或有其他特殊的安全考虑，否则组织不应该要求职务候选者接受任何评估以诊断是否有下列问题：容易罹患忧郁症、有罹患其他精神疾病或任何一种人格障碍的风险。

了解企业的需求

如果你的公司对于工作绩效没有良好的衡量方法，那么心理测验对你公司也不会有帮助。组织往往较关注预测项目（predictor），也就是自变量（independent variable），甚于关注被预测者，也就是因变量（dependent variable）。如果组织对于员工的工作绩效没有量化的评量指标，那么对于以心理测验（或对求职者的任何其他类型的评量）来预测绩效的成效有多好，就缺乏统计相关性的依据。

了解企业的需求之后，就一定要找到一个测验，能确实评估那些特性。例如，虽然有法律禁止公司歧视或侵犯候选者的隐私，却没有法律禁止企业使用奇特或 无效的评估工具。如果公司想根据星座挑选一个天蝎座（而非天秤座）的人，来担任新的财务长，在法律上不会有任何风险（只要星座和候选者所属的“受保护”人员类型之间没有任何关联）。但大多数人认为，用星座来为你的职缺补人，是错误的分类工具。而他们并不知道，其他一些经常使用的测验法，可能也无法预测所期望的结果。

例如，许多组织虽然常使用迈尔斯布里格斯性格分类指标（MBTI），但不应用来挑选员工。MBTI的设计并不是为了这个目的，而且不宜用来评量人员，即使这项测验的出版商提出这种警告，组织仍继续采用。

降低作弊的风险

为了防止候选者要求别人代替他们接受测验，尤其是认知能力的测验，组织应“监督”评估测验，无论是让候选者在你公司的办公室内接受测验，或通过视频会议监测候选者（如果他们是在远方）。

请记住，有些候选者可能会忍不住想要“操弄”测验结果。要拿候选者的推荐函与面试得分来和他们的测验结果作比较，以确定两者是否一致。如果应征某销售职务的一名候选者似乎很害羞，在面试时很低调，而且被推荐人形容为安静、内向，但测验结果发现他善于与人打交道，总是想要成为众人目光的焦点，这种落差可能会引发一个问题：这名应征者是否企图进行“印象管理”（impression management），以便看起来是比较理想的人选。

有些心理测验有内建的评量指针，可显示候选者回答测验题的模式是否呈现出他企图表现某种作风，或是此人的答案是否彼此不一致。使用多个心理测验，可以帮助组织掌握较一致的情况。但不要过度运用，如果候选者觉得做这些测验实在是太费时或受到侵扰，即使是完备、合法且有预测效果的评估做法，也不会增加价 值。

让候选者知道测验结果。虽然在大多数心理学研究中，“知情同意”（informed consent）让候选者有权利看到自己的测验结果，但很少组织让应征者取得心理测验结果的报告。组织反而常会要求应征者签署文件，放弃看到自己测验结果的权利。但是分享测验结果有道德上和实际上的好处，不论候选者是否收到或接受企业提供的工作机会。

与工作相关、有效的心理测验报告里的建议，对所有候选人都有好处。候选者若是收到并接受企业提供的工作机会，都会感谢那些报告可以提供有用的基础， 来讨论他们加入公司的相关事宜；而候选者若是没有收到或未接受企业提供的工作机会，仍然会感谢该企业具有专业的礼貌，能与他们分享心理测验报告的建议。

（如果你想上网进行免费的性格评估，类似市场上许多企业使用的那种有效的性格测验，而且会直接给你保密的测验结果，那你可试试IPIP 120性格测验。）

测试那些测验

完备的绩效考核制度，也应该用量化方式来评估工作绩效（而不只是用质化方式）。这给了公司“正确性标准”，以衡量公司的雇用前筛选测验实际上的预测效果如何。最好是把这个验证流程当成一项科学研究，所采用的假设是“某个心理评估可以预测工作绩效”， 而且在进行实验以验证这个假设是否正确，有可能假设并不成立。如果长期来看，那项评估工具不能预测绩效，就不要再采用那项工具。

高绩效组织会很注意预测项目变量、结果变量和这两者之间的相关性，藉此不断评估并改善公司的候选者评价制度。心理测验应该像那些测验所评估的候选者一样，受到严格的测试和验证。招聘经理与人资部门若能利用正确的方法，去挑选并留用合适的心理测验作法，就能够大幅提高他们挑选并留住合适人才的可能性。