一、领导层支持不够

   ITIL是IT服务管理的最佳实践，既然是管理那就会遵循管理学原理即管理是有计划、组织。指挥、协调、控制等职能活动组成的活动过程，这个活动中管理者（领导）起到至关重要的作者用。同样在ITIL实施过程中涉及到实施计划的监督、各相关部门的组织协调、整个项目的控制，都离不开企业的信息化分管领导、信息化主管领导的参与和控制。因此在ITIL的实施过程中各级领导必须大力支持，定期回顾项目进度与计划的符合度，才会是ITIL的实施成功率大幅提升。

二、全员对ITIL知识认识不够

   ITIL的实施与引入会给日常的工作带来标准化、规划化的业务术语，企业全员需结合自身的工作对标准术语的理解达成一致，这样可以有效避免ITIL的流程上线后全员的信息发出和接受出现偏差，增加沟通难度、降低沟通效率，进而导致对流程的怀疑，因此在ITIL实施前期，基本知识的导入非常重要，ITIL的培训、ITIL知识的推广需认真考虑。

三、照搬ITIL流程，在一个项目完成ITIL全部模块的实施

   在ITIL项目中，要实施那些流程，是要看当前需求及管理成熟度而定，不能生搬硬套ITIL的流程，流程是一把双刃剑，好的流程可以提升效率，降低风险，反之不适宜的流程会带来相反的效果。因此实施ITIL不一定要实施全部流程，不能按照ITIL的标准流程样例对企业的流程进行大刀阔斧的改造这样不仅增加了实施难度也带来巨大风险，而是要通过专业咨询因地制宜，量身定做、分阶段、分步骤的实施。

四、0咨询顾问能力不够

   在ITIL实施的过程中，咨询顾问的能力和经验非常重要，好的咨询顾问会准确把握客户现有IT服务管理中的问题和瓶颈，设计出适合客户的体系和流程，而非照搬ITIL标准流程。咨询顾问的经验会指导客户看清IT运维体系建设的方向、理清建设思路，为后续的持续改进打下基础，并在实施中规避已知风险，使得ITIL的实施少走弯路，如何评价一个咨询顾问，后续会单独讨论。

五、把ITIL的实施看作是一个大型软件项目

   ITIL是IT服务管理的最佳实践，ITSM软件是保证IT服务管理思路和各项管理措施落地的管理工具，既然是管理工具，实施的前提必须要有管理思路和管理措施，管理思路的形成、管理措施的制定，是要IT管理者结合企业的自身需求，以ITSM管理理论为指导、结合ITIL最佳实践来逐步完成，也可以借助专业咨询公司来完成，仅凭购买一套工具是无法实现IT服务管理水平的提升。正像作家要写出经典的作品，单凭一个word工具是无法完成的。

   但在目前实施的大多数的ITIL项目中，很多企业在实施ITIL的过程中逐渐的把ITIL项目看出为一个大型软件项目，更多的精力聚焦于软件的功能上，把很多不必要的OA流程或目前不特别紧急的功能全部放到ITIL的软件项目中，导致ITSM软件的功能无限被扩展从而陷入传统软件项目的问题漩涡而导致ITIL项目失败。

六、 选择了不成熟的ITIL工具

   目前市场上有非常多的ITIL的工具软件，国外的、国内的、开源的，大家都在宣传自己的软件功能有多强、多么的符合ITIL。其实个人觉得评价一个ITIL的工具是否是好多工具，易用和售后服务是最重要的两个方面。一方面ITSM软件毕竟是一个工具如果操作过于繁琐不容易上手，那就失去了一个工具的意义，另一方面对于企业内部来说ITSM毕竟是新引入的一个软件，不可能要求员工在1-2个月能熟悉，因此实施的厂商必须要有完善的培训和售后服务体系，才能保证软件能真正被用起来，扶上马送一程非常必要。

七、项目验收完后，ITIL项目就终结了

   很多用户在实施ITIL的前期非常的积极，协调各个部门来支持这个项目，对项目的实施也经常的回顾总结，但项目一旦验收就不闻不问了，出现虎头蛇尾的现象。而ITIL的实施是一个持续的过程，他一定要形成IT部门、用户日常的工作习惯，因需流程的负责人、IT管理者一定要一管到底，不能因为项目结束就认为项目结束。

八、忽略ITIL之外的管理理论

   IT服务管理应该说是一个管理学发分支，而ITIL只关注了IT服务管理中的流程部分，即使ITILV3中进行了完善但大部分的也只是蜻蜓点水一带而过，比如质量管理方法、问题解决的方法和使用、IT绩效管理的应用、项目管理等都没有过多提及，而这也正式我们进行管理、持续优化所必须的理论。

九、实施公司售后服务不够

   上文提到过ITIL的实施是一个持续的过程，因此对于实施厂商的售后要求也必须是整体持续的，实施的厂商最后是本地化服务、能力能够涵盖咨询、实施、培训、工具一体化，这样可以有效保证整个项目是一体的而不是离散的。