转型的困惑
喜爱旅行爬山的人都有一个常识，当到了一个比较陌生的环境中时，如果没有现成的、或者熟悉的道路、而且也没有当地的向导带路的话，大家往往对于自己能否到达远处的山峰不是很有信心，多数人这个时候会采取等待、观望的态度。特别是，当一群没有走过这些路、但有相类似经验的人凑在一起时，大家都会凭借自己的经验提出各自的解决意见，而结果往往是：要么在原地争论而不动窝，要么是不断采纳不同人的意见，结果是在一个小地方兜来兜去的打转转。
其实，企业转型变革过程中，我们的经历与这个旅行爬山过程中遇到的现象并没有太大的区别。
转型带给老总的困惑
作为企业的决策者，转型之前需要考虑清楚的是转不转、转向哪里、有没有机会转？但是在转型的决策定下来之后，最困扰老板的是怎么能够快速转型成功、达到预定的期望？怎么能够在转型的过程中，各级员工能够积极投入、积极献计献策、完善公司制定的战略决策和行动计划？
可是现实往往与老板的期望相脱节。尽管老板觉得已经将战略构想、转型目标和工作要求向大家传达的很清楚了、讲了N多遍了，可是这些个中层和员工好像总也听不明白，总也不能够快速准确执行这些目标，总也不能围绕转型中的问题提出有效的解决办法。
转型带给管理团队的困惑
承认老板提出的目标是高水平的，可是这些目标现实么？以我们目前的能力来讲，我们怎么有可能实现老板提出的这么多要求？即使我个人愿意按老板的要求去尝试，没有其他部门的支持也难以成事，可是这些部门一天起来就知道考指标、扣奖金，也不知从哪里找来那么一大堆无聊的KPI？
通常的情况是，你单独问某个人，基本上都不太会反对老板给的目标，但是，很少有人会有信心地告诉你怎么能够完成。总体来看，不同的人对目标的理解会有不同的版本，但是不同的人会对困难给出类似的解释——很难执行，因为难以得到相关部门的支持。
转型带给基层员工的困惑
虽然员工们听到了企业要转型的声音，也接到了按照转型要求提出的新的目标、新的KPI要求，但是，事实上员工的日子一天不如一天好过。工资标准没有增加、扣奖金的理由越来越多，领导口中的美好转型，带给员工的似乎只有更多的工作量、更多的扣奖金、更多的不熟悉的要求与任务、更多的约束和更少的支持，没人知道领导是怎么想的，到底是想让大家活的更好还是更差，员工在现实中遇到的这些困难，好像从来也没有人关心、都不知道谁会来关心一下现实中的我们这些老百姓......
理解困惑背后的原因
事实上，这些挑战与困惑，与之前谈到的旅行爬山爱好者案例有很多相似之处。尽管造成这些问题的原因有很多，但是，根本原因还是一个 ——决策层没有承担起带路向导的责任。
1、忽视“我懂了”与“大家懂了”的鸿沟。
对于决定实施转型变革的企业来讲，老总们对于是否转型、转向哪里、如何转型成功等一系列问题通常是经过了长时间的思考与讨论的，并且往往是经过多轮的高层会议和争论的，只不过当决定拿出来的时候是一个统一的、比较明确的目标和计划。但是，当老总将这个计划提给员工时，却往往会忽视他自己设定这个目标、发现这个路径、理解这个计划的艰难过程。
这个“健忘症”的结果是，老总往往希望发几篇文章、开几个大会、做几次讲解、发几封公开信之类的举措之后，各级员工就理解了转型的内容，大家就相信了转型目标的可信性、可行性，就找到了通往“那个山峰”的实际路径，就具备了勇往直前的勇气和能力、就会自觉自愿地积极投入转型工作过程中......事实上，情况基本上是相反的。与前面谈到的旅游案例一样，员工这个时候更多的是观望、疑惑、询问、揣测，表现出来的是“视而不见”的状态，充其量也只是一部分员工“不妨试试”的心态。
在这个时候，要想让员工实现零的突破，不仅仅是需要有为员工描述远方山峰多么美好的“英明领导”，更需要为大家指明路径、带领大家共同前进、途中不停鼓励大家一步步前行的“可靠向导”。
2、忽视了管理者的“陌路迷茫”问题。
作为中层管理者，有点像旅游案例中有着各种过往经验的“驴友”。如果老总没有与大家就旅行路径、旅行工具、分工责任等问题制定出可行的、达成一致的行动计划，每个人都会简单地认为自己的经验、做法才是最有效的，都希望别人按照自己的意见行动，任何的困难与分歧都可能成为改变计划、推倒重来的理由，结果是基本上大家会在原地打转转。
因此，在这种状态下，如果仅仅依靠这些中层管理者的个人理解和努力，依靠管理者在陌生状态下的个人经验行事，转型计划很难实现。而且，不但不能帮助大家实现转型目标，还会导致各个团队、各个部门、各种要求的矛盾与冲突，导致转型的失败。
如果领导仅仅关注目标阐述，忽略了就转型流程、转型的方法、协同目标与相关责任、资源配置与考核激励、领导能力与管理方式、问题梳理和预期协同等问题的沟通研讨，管理层必然会互相扯皮、各执己见，必然会导致员工团队陷入“陌路迷茫”的困境，导致员工队伍整体出现“见而不行”的心理状态。
3、忽视员工行动中的“心理疲倦”问题。
在转型过程中，大量的目标、要求、制度、规范会层出不穷，这些制度规范在提供新的目标和规则的同时，往往对于员工的思维方式、工作方式、工作技能、行为习惯、协同配合等提出了很多新的要求，同时，员工的改变对各级管理者、甚至老总的管理方式和领导风格也会提出很多新的要求。但是，各级员工要实现观念和行为的转变，受到很多系统和心理因素的约束的：
（1）组织层面，各级目标的协同、部门间配合方式与责任的协同、领导管理方式和转型文化要求的协同需要重新建立；
（2）员工层面，员工行为与转型目标要求的协同、员工能力与转型意愿的协同、行为习惯与激励机制的协同。
对于各级管理者和员工来讲，大家都处于一个学习改变、挑战自我并获得绩效的多重压力下，仅凭一己之力是很难完成这些个转型的，如果得不到组织制度、流程系统、部门配合、资源机制、领导与同事的支持，很容易产生“心里疲倦”，导致“行而不达”的状态出现。
4、老总们对以上问题的处理方式上的错误。
面对上面三个方面的问题，常见的错误做法有：
（1）高压、强制：不换脑筋就换人，通过职能部门、咨询公司制定强制的考核制度，迫使大家短期内实现转型与改变。这种方式，在短期内可以起到明显的效果，前提是你有很多合适的人可用、可换，你的确为员工提供了明确的目标、可行的流程与体系、有效的激励机制和领导支持，有大量的奖金和资金支持；
（2）放任、抱怨：希望大家能够凭良心积极主动的改变，对于不改变的个别“能人”采取容忍的态度。要想这种方式有效，前提是你已经为转型建立了明确的路径和规则，大家已经在按照公司搭建的目标指引、流程要求、能力和激励要求、行为文化要求在努力的转变中，是对学习过程的支持、而不是对拖延不改的妥协。
总之，要想有效实现企业的转型，老总和管理团队不仅仅是在强硬与妥协之间寻找平衡，更需要为员工的转型搭桥铺路，需要同时关注多个方面的协同改进，真正做到“英明领导”与“可靠向导”两方面的协同一致：指引目标与关注过程的协同、系统框架与关注细节的协同、沟通交流与关注考核的协同、鼓励参与与关注制度的协同、从我做起与辅导教练的协同......
从转型困惑背后的原因我们可以看到，转型成功的企业需要解决好“视、见、行”三个方面的问题。
视——看清目标、看清现实与差距。帮助所有利益相关者做到对目标的理解明确、一致统一，并对于目标的必要性、合理性达成共识；同时，对于我们目前现状与目标的差距有清晰的认识，既不至于由于盲目自大、漠视差距而导致挫折，也不至于盲目悲观而放大差距、放大困难；
见——看清问题、看清问题背后的原因。让相关人员对于问题的原因进行充分沟通，在沟通和争论中对于问题与背后的根本原因形成共识，找到并对企业可能采取的解决方案形成共识，对于落实方案过程中各自的任务、责任、配合要求、计划进度等问题达成共识，以共识的方案协同大家的行动；
行——筹措资源与能力、促进执行绩效。帮助各级相关者理解自己责任要求的同时，明确应当采取的具体行动，明确需要改变的方式方法、需要提升的知识技能、需要改变的观念态度和行为习惯，帮助各级管理者明确需要为员工提供的各种支持、需要自己做出的行为改变、需要关注的管理改进热点，为各级员工的行动和改变提供辅导与激励支持，实现绩效目标与转型任务的协同实现。
所有这些与“视、见、行”有关问题的解决，不可能依靠员工的自觉自发来协同一致地完成，企业必须为大家搭建一个平台，必须一个由老总发起、组织和参与的有效的沟通交流和系列活动，转型工作坊就是实现这个任务的一种有效形式。
要实现成功转型，企业老总们请为员工搭桥铺路、带领大家共同前行！