为什么写这个连载

    第一个原因，我向来对心理学有兴趣，在从来没有看过任何这方面的书籍，接触过任何这方面人士的时候，就对心理学有着莫名其妙的强烈兴趣。后来从事和人有关的管理咨询顾问和培训讲师的工作，可能也与此有关。

    第二个原因，在我的工作圈子中，和企业里的一些经理人谈到“流程管理是场变革，涉及到人......”，那么经理人给出的下文往往是“变革的关键是人”、“一旦涉及到人就难办”等，前一句话说的是“人”的重要，后一句话说的是改革推进者面对“人”这个“巨大的黑箱”的无奈。

    每当这时，我就想呼吁，“人”不是一个“巨大的黑箱”，“人”作为一种重要的，有时甚至是最重要的管理要素，是可观察、可分析、可量化、可转化的。

    这个“黑箱”不打开，企业里的企业管理部/信息部/流程管理专员，作为流程管理的推进者永远走不远。

    第三个原因，我自己这几年来通过坚持阅读一些朋友的文章，得到很大的帮助。这些朋友喜欢探究内心，思考为什么自己的情绪会波动，对工作/家庭/孩子/社会发生焦虑的时候怎么面对，让我逐渐学习到一些方法和技巧，学会怎样与工作/家庭/孩子/社会更加和谐地相处。因此，作为受益者，我也感受到心理学不是玄学，而是非常实用的科学，奇怪地就是在我们的传统教育体系中几乎没有给任何课时来学习这些，很多人的一些心理压力和焦虑积压多年。

    当我偶然打开《管理心理学》这本书（南京师范大学出版社，况志华、徐沛林编著）的时候，看到了当年初读时画的那些横线笔记，就想把其中一些有意思的心理学经典实验摘录下来和大家分享，并从中思考，对流程管理推进人员有哪些启发、对企业变革推进人员有哪些启发。

十个心理学的经典实验之一：你是热型人还是冷型人

    每个月，我会收到一些邮件，或者当面和一些企业的经理人朋友做交流，他们会问到，“流程管理怎么在企业中推进呢”？

    我在回答这些问题，探讨推进的方式方法时，也会从字里行间和言谈举止中观察，提问的这位经理，是一位热型人还是一位冷型人呢？

    因为，我觉得，流程管理推进者本身的一些性格、特质，对流程管理的推进效果密切相关，流程管理绝不仅仅是“一把手支持”、“公司总体发展提出迫切需求”这样“宏观”的事儿。

    我们来看一个经典的心理学实验：美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），他给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上面列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。

    从这个心理学实验，我们值得引申思考的是：
 

    ? 作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你自我评价是冷型人多一些、还是热型人多一些？       
 

    ? 哪怕你已经是“聪明－熟练－勤奋－坚决－实干－谨慎”，但你足够“热情”吗？业务部门的人员评价你，会用到“热情”还是“冷淡”这个词？
 

    ? 业务部门的各级经理和人员，当碰到棘手问题、烦心事、扯皮的争端要找人帮忙，甚至就是没有什么明确目标、就是要找个人倒倒苦水、喝个小酒发发牢骚的时候，你会是他们首先想到的人选吗？
 

    ? 当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位企业管理部经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话、还是坏话？

    有经理可能会说，搞变革、搞流程优化的推进，还是要看重专业实力，光和业务经理打成一片有什么用，最后还是要拿出过硬的方案才行啊。我同意这种对专业能力的坚守，但心理学研究告诉我们：你专业与否，会让业务部门尊重你多一些或者少一些，但不会令业务部门更喜欢你，自然也就不会说你的好话更多一些。

    看一个经典的心理学实验：个人对某人的好恶评价，是凭借对他的人格（或个性）品质的推测和判断而得出的。心理学中，对他人的人格品质的判断包括两个方面，一是社会性的品质，如真诚与虚伪、宽容与苛刻、热情与冷淡、谦逊与傲慢、利他与利己、随和与固执、平和与易怒等。二是智慧型的品质，如聪慧与愚笨、科学与迷信、激进与保守、自主与依赖等。汉密尔顿（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究发现，社会性品质一般会影响个体对他们作出的喜好程度的判断，然而若让个体看到更具有智慧型的品质，则会影响他们对他人所表现出来的尊重程度。

    从以上心理学的研究成果，值得每一位变革推进者思考的是：
 

    ? 在社会性的品质方面，你自评如何？他人对你评价如何？在智慧型的品质方面，自评和他评又如何？
 

    ? 既然实验证明，“热情”这个品质是社会性品质的一个重要方面，我们应该在哪些场合对企业高层、业务部门经理、骨干、其他变革项目组，让他们感受到我们的“热情”？用什么形式来表达这种热情？有没有一些话术（即把表达效果最好的一种表达方式写成文本，让每一位流程管理专员去熟练掌握）？
 

    ? 作为企业管理部/IT/流程管理部门的经理，相信你领导着多位做着变革推进工作的下属。如果要给这些做变革推进工作的下属制定一个能力提升计划，在“热型人”这个能力项目上，需要他一年内从几分提高到几分？需要接受哪些培训？如果要从招聘就开始抓，那么招聘下属的时候，你应该注意什么？