1 IT项目的成本和绩效特性

1.1  IT项目的成本

项目前期工作所耗费的成本包括项目前期成本、项目实施成本和项目运维成本。项目前期工作包括项目系统选型所需投资,包括硬件、软件、网络的投资、信息化以及相关技术和管理的培训投资、项目咨询投资、项目系统测试投资。项目实施成本包括项目系统转换投资、项目系统安装投资、项目系统运行投资。项目运维成本包括系统管理投资、技术支持投资、内部维护投资、项目的机会成本和隐含成本。

1.2 项目绩效的主要特性

按汉语词典的定义,绩效指的是功绩和功效的意思。在本文中,同时也包括成本效益的含义。我们讲了很多年的信息化建设,也有必要在这里再重复介绍一下信息化的特性,也就是它的绩效和效益特性。

(1)广泛性

在企业中,从高层领导到一般的信息处理人员,从战略管理层、战术管理层、执行管理层,从高层的管理思想,中层的决策方法到基层的具体事务处理,无一不因信息化的应用而受到影响,这种信息化所带来的效益广泛地存在于企业的各个层次和多个方面。   

(2)间接性和转移性

间接性和转移性。信息化主要是通过管理活动的支持来间接产生经济效益即绩效的,不像一些工程项目那样可直接实现或体现经济效益。这就是信息系统的间接性。另外信息化的投资通常发生在管理部门,但其收益却往往产生在业务领域,这就是信息化的转移性。

(3)相关性

信息化效益转移性和间接性的特点,使得信息化经济效益(绩效)一般都包含在企业和组织结构的总体经济效益之中,与其他因素如技术创新或新的管理措施等所产生的经济效益有密切联系,很难把信息化产生的经济效益单独从中区别和分离出来。这就是信息化绩效的相关性。

(4)递进性和迟效性

企业中的信息化通常是逐步建设、发展和成熟的,或根据具体情况分批实施各个分系统,因此信息化的经济效益也将在一个较长的时期内逐步体现,形成一个递进过程。另外,一个新的信息系统的投入运行,需要进行新旧系统的切换,需要全体有关人员的熟悉和适应,其经济效益要在一段时间的试运行才能逐步体现,这就是迟效性。

(5)无形性和不可估价性

信息化经济效益中很大一部分是无形效益,例如经营决策水平的提高,市场竞争能力的增强等等,这部分效益虽然客观存在,但是又很难用货币价值直接度量和估计的。

(6)不确定性

信息化系统是一个由人机共同构成的复杂系统,它的建设、管理和维护等一系列活动都与人的因素密切相关。一个好的信息化系统,不仅需要自身性能良好,还要有企业管理规章的健全,高层领导的重视和有关管理人员的支持,才能在企业管理中充分发挥作用,从而获得较大的经济效益。用户态度、企业管理水平等系统外部环境因素的多变导致了信息化绩效的不确定性。

企业信息化的效益实现不是一次性的工作,随着信息化实施阶段的展开,业务流程在不断改进和优化,效益需要重复地进行,可以说效益实现是和信息化实施紧密联系并深化的过程,只有如此才能达到最大的投资回报。

正是由于信息化的以上这些特性,。衡量信息化经济效益是一个动态、复杂的过程,影响绩效的因素非常多。

2 信息化项目绩效评估和管控的现状

在目前的信息技术工作中,我司对整体IT绩效缺乏评估且缺乏有效的评估手段。比如,公司整体IT建设、分公司IT建设带来的直接经济效益到底有多少,节约了多少成本,减少了多少人力等。IT建设带来的间接经济效益是多少,对业务的促进程度,对管理效率的提高程度,对公司服务水平的提高程度等都没有度量。IT建设中,分公司之间绩效建设是否有差别。

2.1 企业信息化现状普遍存在的问题

(1)信息化成本计算不足

对实施信息化的成本核算重视不够,难以分清投入产出的定量数据。计算信息化成本没有进行全成本的考虑。比如对隐含的成本估计不足。当公司发展战略、组织结构、业务流程发生较大变化时,由于信息化也要做相应调整,投入会加大,这些隐含的成本由于本身存在较大的不确定性而容易被忽视。

(2)部分无形效益难于计算

传统的会计方法只能对现有的、显性的业务进行核算,对隐性业务的科学综合评价方法还不普遍。由于信息化本身并不直接产生效益,而是要与其他生产要素相结合才会产生效益。因此更多的IT绩效是无形的,难以估计和量化。

(3)传统计算方法缺乏系统性

传统绩效评估方法仅从几个方面,采用了相对保守的计算方法和数据计算IT绩效,没有正确解释信息应用的实际输入和输出,没有考虑每年因业务增长而带来的各项基数和指标收益的增长。

2.2 IT项目绩效管控现状

IT在公司发展中发挥巨大作用的同时,IT绩效管控呈现出展现不足的现象,原因如下:

1)从信息技术的外部因素来看,旧的管理体系,一些过时的标准规范和各种制度使公司实施信息化过程中的转换成本相对较高,许多不增加产品价值的冗余活动不仅没有被略去,反而迫使信息化项目迁就这些活动,导致工作量倍增的情况发生。部分企业机制产生的弊病导致IT绩效管控不力、展示不足。

2)企业信息化实施还待完善

从信息技术内部因素来看, 近几年,我司已有一定的软硬件投入,但数据共享,信息集成等许多直接产生绩效的环节仍需完善,相关职能部门还不能完全得到有效的管理所必需的信息。

3)项目管理有待完善

项目管理是IT绩效乃至IT治理中的重要环节。在大部分项目开发工作中已经初步运用了项目管理的模式,但在项目组织、目标管理、时间管理、预算控制、成果展示与发布、质量控制、评估和审计等各方面的管控上,还没有形成规范的管理机制,也未形成成熟的项目管理框架。同时缺乏项目成本和绩效的评估和科学的评估方法,缺乏项目管理标准过程和方法。

项目管理缺乏整体管控,还主要表现在:缺乏科学化的项目管理流程,项目管理工作随意性较大;项目管理缺乏监督和制约;多项目管理缺乏统一考虑,容易造成步调不一致,从而影响项目进度;项目经验得不到有效积累和交流;项目管理工作难于科学量化考核和不断改进提高;项目经理缺少项目管理专业的培训,一定程度影响了项目管理方法论的使用;项目的风险识别过程不清晰,不利于及早发现问题项目等等。

3 加强项目绩效评估和管理的意义

管理大师德鲁克曾经说过“无法度量就无法管理”,强调了评价对管理的意义,其实无论是IT绩效、项目管理,还是信息化建设的战略投资、运营和控制都离不开评估,评价不仅仅是结果的显示,也是IT战略实施的导航系统,系统控制的仪表板。通过评估,了解现状,通过评估,提出提升IT绩效的办法,从而进一步提升企业信息化价值。

3.1 整体项目管控的必要性

IT项目整体管控的目的提高项目管理效率、保证项目质量、促进项目管理经验的共享、整合IT资源、控制项目成本、减少项目风险,从而提升IT绩效。

3.2 加强项目管理的意义

(1)提高管理效率

    相对于传统的行政管理模式下由一个人负责多项目全阶段而言,项目管理的模式更加明确了负责人,明确了其权利与义务。将项目的责任明确化将提高管理人员的运作效率。其中,最直接体现就是对项目进度进行控制,促使项目进度得到保证。

(2)提高项目质量。

    整体项目管控将要求项目人员选择合适的质量标准并决定如何达到这些标准、采取什么方法及手段;在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动;监控特定的项目成果,以判断是否符合有关的质量标准,整体项目管控还将要求项目人员找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。项目管理过程管控为保证产品的质量奠定了基础;

(3)项目管理经验的共享

    按照项目管理的思路,将项目经验和教训文字化,在对于以后进行的项目将是一笔宝贵的经验财富。

(4)整合IT资源

建立项目管理机制,进行项目间的协调与互补,最大限度的进行硬件产品和软件产品的共享,避免同类型软件和硬件产品的重复购买,可以避免具有类似功能的软件的重复开发,整合IT资源。

4项目绩效的评估

4.1 软件实施项目成本确定的指导思想

软件开发成本指的是软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价,主要是人力资源的投入。软件的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。因此,软件开发成本的估算,应是包括软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、确认测试等整个软件开发全过程所花费的人工代价作为依据的。对于任何一个开发项目,开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。通过研究业界有一些成本估算的方法,制定适合我公司成本估算方法。

4.2 成本计算方法保险企业的适用性分析

保险业务类项目的复杂性主要来源于需求部分,且保险企业大多为实施类项目,适合功能点分析方法和自低而下的方法估算项目成本,因此,我们对招标项目和框架协议下项目分别用两种方法估算实施成本。

①     招标项目

通常来说,招标项目在招标之前已经具备较为详细的用户需求说明,即用户需求已经基本确定。在此情况下,可参照以下流程来估算项目成本。

A.     根据功能点估算方法,按照项目需求说明来确定各个功能元的类型及其复杂度;

B.     对每一个功能元,结合其需求及复杂度给出单个功能元的工作量估算;

C.     得出未经调整的工作量估算值;

D.     设定项目的调整因子,调整因子考虑项目的特性及需求的完善性等要素,对项目估算值进行调整,最后得出项目成本估算。

②     框架协议下项目

框架协议下项目基本为单一来源采购的维护类项目,该类项目具有需求的不确定性和开发的不连续性,同时该类项目开发商已经确定,不存在竞争因素。对该类项目可按以下的方法进行成本估算:

A.     划分子任务,按照子任务配备人员;

B.     乙方工作人员以周报形式提交项目经理汇报每周工作情况及周工作量;

C.     项目经理根据项目执行情况对周报进行审核,并修正乙方人员提出的工作量;

D.     主办处室核定乙方人员提交的周报;

E.     项目期满,由项目管理机构与主办处室共同确定项目的全部工作量。

4.3 项目绩效的内容

项目绩效要素分为2个维度,产品成功维度和过程成功维度。产品成功维度包括:开发的系统的整体应用质量(即系统在应用过程中的实施是可靠的,是易于维护并容易操作的);用户对系统的应用情况表示满意。过程成功维度包括:通过项目开发,积累了相应的知识(核心技术、开发技巧或客户的商业技巧);项目的实施过程得到了有效的管理和控制(成本、预算或质量);开发过程质量较高(效率提升,出错率降低)。

4.4 项目绩效的评估

项目绩效的评估采用定性和定量的方法相结合。

(1)定性评估

定性评估时是要分析项目所达到和实现的实际结果,根据项目运营和未来发展以及可能实现的效益、作用和影响,评价项目的成果和作用。

(2)定量评估

将项目分类,按照类别定量评估项目绩效的2个纬度。比如人保的项目可按照办公类、业务类、系统支持类项目分为三类,

同时,在每类项目中建立一个标杆项目,即建立项目绩效水平基准:如办公类可选择办公自动化系统,业务类可选择核心业务系统,系统支持类可选择网管系统项目等等。

在确定了标杆项目后,对标杆项目进行评价,确定标杆企业的水平基准,其次在合适的用户范围内,对需要评估的项目进行问卷式的调查,将用户对每一绩效因素的主观评价转化为客观分数,将这些客观分数的综合得分除以标杆企业的得分即为项目绩效得分。项目绩效得分可能大于1或者小于1,项目绩效的实际分数说明了项目绩效的水平,当然这个水平反映的是人保内部项目绩效之间的相对水平。

5 结语

在项目绩效评估与管理过程中,以下两项工作是必要的:

5.1 现有项目的优化

这个是提升IT绩效最主要的方面。其中:应用程序架构方面,将进行底层逻辑及数据结构稳定,逻辑层高效组合,表现层灵活、丰富的核心应用程序体系架构的研究和开发工作;数据管理架构方面,形成一套包含制度、规范、程序等的完整的数据管理体系,完善数据质量考核方案,提高数据管理水平。

5.2 项目管理制度和管理框架

项目管理水平的提高。开展项目管理的建设工作,合理控制项目成本,提高项目绩效,逐步建立“规范合理、权责明确、绩效量化、调控有力”的项目管理机制,形成科学合理的项目绩效管控体系。

建立项目管理管控体系,其目标是首先建立项目的成本和绩效评估体系,其次,讨论采用什么样的管控体系进行项目的分阶段管控,从而降低成本和提高绩效。