一、IT规划的误区

有朋友做CIO,要出IT规划。之前准备了许多,梳理了现状组织/岗位/职责、梳理了现状流程、梳理了现状IT系统建设/IT接口建设/数据标准建设,然后总结好现状的业务与IT结合的问题与空白建设,做了一份从IT组织流程建设、IT选型评估/IT实施项目管控组织流程建设、IT系统硬件基础设施建设、数据标准建设、IT整合建设、整合平台门户建设、空白IT应用建设、优化IT应用建设的IT规划PPT。而且还按企业架构方法论分业务模型梳理、应用模型梳理、数据模型、技术架构、实施部署、维护。而且这个PPT还有里程碑,一期期一阶段一阶段的建设、推广、夯实,居然要长达3年建设才能完成。

他问我这份IT规划做的怎么样?看起来对自己这份IT规划挺得意。我问了一个一下子就点到他的死穴的问题:你们企业的3年战略规划给我看一下。

答案是没有。只有一个愿景,比如3年后上市、3年后年销售额要XXXX。但这个目标具体分三年该怎么一步步里程碑到达?没有。

我就说你们公司连3年战略规划都没有,你怎么就有了匹配你们公司未来3年的IT规划?而且凭啥3年后销售额要达到XXXX要上市?未来3年政府、资本、行业会有哪些潜在变化?这个问题该哪个部门来回答?在这种大背景下,竞争对手会怎么调整?这个问题该哪个部门来回答?在这种大格局下,自己企业怎么调整?这个问题该哪个部门来回答?在自己企业这种预期战略规划下,IT应该如何调整匹配?

这一连串问题,都傻了。朋友问我在这种啥也不清楚的现状下该怎么做IT规划。

二、CIO的最终使命

我说为啥不清楚这些现状?为啥老板做不出3年战略规划?就是因为没有这些信息支撑。为啥没有这些信息?就是因为没有明确负责这些这些信息收集、整理、分析的组织(人),没有有效的收集、整理、分析工具。

谁是首席信息官(CIO的直译)?首席信息官的使命就是为企业经营管理收集有效有价值的信息并整理分析,首席信息官实施N多IT工具系统,这是手段,目的是收集、整理、分析业务信息,为了支撑企业经营决策、管理决策。我这就是从最终目标来反向寻找手段的思维导向,你之前的IT规划是现状怎样我就怎样,你就是把现实EXCEL/纸张业务翻版到了软件而已,你还规划了三年才能建设完毕,你这简直就是拿现状情况来定义未来,这种思维怎么能适应未来的变化与竞争速度?

三、循序渐进从匹配到引领

既然认清了收集、整理、分析企业经营信息企业管理信息的责任人和组织,既然认清了收集信息的最终目标是为了支撑企业经营决策、管理决策,那么我们正确应该怎么做呢?怎么从IT匹配业务一步步进化到IT推动业务、IT变革业务、IT引领业务呢?

 1、IT匹配业务

  IT匹配业务这个起点最容易出理解偏差,很多CIO都当作E化了,反正手里有个IT工具锤子,发现哪块业务没有E化就给它上个IT系统。我说这样IT匹配业务是不对的。

我们要反复的说,我们的使命是利用IT工具的便捷/自动化来低成本的有效的收集整理分析有助于企业经营决策企业管理决策的信息。我们不要什么信息都收集。加快企业岗位效率/岗位间效率/部门间/业务线间/区域和总部间的业务协作效率、信息一查到底/全程回溯、制度要求固化/统一执行,这些都是IT工具的本身优点,你只要上一块IT工具就会自然带这些优点。但我们就为了这些优点而去上一个IT系统,我们还得为了支撑我们的企业经营和管理啊,这才是企业IT的威力价值,这才是为企业增值、是老板所倚重的。所以我们需要一直围绕这个核心打。

所以先把和企业经营密切相关的业务进行E化了,到此为止,不要再过了。因为我们马上就要进入下一阶段就是IT推动业务,而非全面E化。

 2、IT推动业务

要想IT推动业务,就需要把业务问题用IT的手段暴露出来,而且要考虑什么方面的问题暴露给什么层次的什么人。IT部门为啥老推不动业务部门?就是业务部门觉得没啥大问题、能完成业绩就行了。很多业务部门说我天天做业务,问题我还不了解?但真的拿出数据来说,发现自己的感觉和事实并不符合。把问题暴露出来,用数据事实证明说话,这无疑就是后面有人踢屁股。所以业务的决策问题、风险识别问题、风险管控预警问题、业务结果绩效衡量问题,这都需要IT来暴露。不了解真相,下的决策都是偏差而无效的,这既消耗了时机和资源又打击了士气。

只要业务部门人们都开始动起来,你就化被动为主动了。用收集来的事实数据来下决策、来做计划、来推动执行、来管控、来汇报、来优化。这样业务该怎么走怎么变,都是主要拿IT信息来做支撑了。

 3、IT变革业务

咱们先说说啥叫业务变革,然后再说IT怎么引发、主导、控制、完成业务变革。业务变革包含:企业经营的新业务开辟、企业经营的现有业务的卖掉或萎缩、企业经营的现有业务的重大变化。

开辟可能需要成立新的组织、新的流程、新的股权与资本、新的权责与绩效。应该开展什么样的新业务,应该怎么变革(拆分、并购、控股)、应该怎么推进,各个阶段需要什么样的信息支撑?

卖掉、萎缩、重大变革也类似此思路。一般做此重大企业举动时都是高管层好多人开会、讨论,如果没有用于决策的关键信息和准确信息,这些开会讨论无疑就是在靠经验拍、博弈、捧老板唯老板适从。现实中有很多例子就是企业开展了新业务发现并如之前拍板想象的好,这就是缺乏信息。谁能快速的、全面的、精准的收集到决策讨论需要的信息,谁就胜出。IT技术就是CIO很好的一把刀,业务的变革可能需要CEO或业务老大亲自操刀,但CIO可以给他们提供很好的信息工具,也可以直接给他们输送有价值的决策信息。

但是我们也要反思,我们CIO真有额外的技术优势么?当我们真要收集、整理、分析这些信息时,我们真的能拿出更有效率更高价值的IT工具么?反思这个问题,会让许多以为自己拥有技术能力的CIO大汗淋淋。

4、IT引领业务

企业的使命在于创造市场客户、创造产品、营销。这是企业经营的核心内容。所以在这个阶段的IT成熟度,你就可以利用IT数据+IT互联技术来整合产业链、整合客户、整合研发生产,把企业内外都打通,让所有链条相关者在一个信息平台上一起协同,一起创造市场、创造产品、营销、销售、客服互助。为什么我们把电商开展、SNS开展当作IT引领业务的典型案例来看待呢,因为电商本质就是企业和消费者的直接销售打通,而SNS是企业和消费者关系的直接打通与持续维系。营销、销售、客户、员工、合作伙伴,这都是企业核心经营要素。这显然就是IT引领业务了。