2011年5月,奇瑞董事长尹同跃喊出那句此后被广泛引用的豪言壮语:“宁可销量排名跌出前十也要完成奇瑞的战略转型,”要做奇瑞品牌,要按国际标准建体系流程。奇瑞自此开始了漫长而艰辛的转型之旅。

 然而,奇瑞汽车长期的低价定位,在客户心中固化了低价品牌形象,这种“标签”很难在短时间内更换改变。2011年,奇瑞一口气停产了在研但无竞争力的28款车型,此后连续近三年没有新产品上市。这家连续12年位居中国自主品牌汽车销量第一位的企业,居然真的跌出了中国汽车市场销量榜前十,自主品牌销量冠军的桂冠也旁落长城汽车手中。

 从“黑人黑户”到“自主汽车第一品牌”

 奇瑞的历史可以追溯到18年前。1997年3月,距南京100公里开外的安徽芜湖,一家名为“安徽汽车零部件工业公司”(奇瑞前身)的企业宣布成立,由安徽省五家投资公司注资,注册资本17.52亿元。当时的芜湖,拥有美菱、扬子、荣事达、古井等一批轻工品牌,却很难和汽车产业关联到一起,在这种背景下,奇瑞创业前途未卜。

 公司成立初期,一汽出身的尹同跃带领团队在一排草房内,完成了从厂房规划、模具调试到小批量生产等系统性工作,因而“小草房”精神就成为奇瑞创业精神的代名词。

 两年后的1999年12月18日,奇瑞第一辆风云车下线。不过曾有细心的媒体认真查阅了当时的《中国汽车工业年鉴》,发现在那本厚达582页的年鉴中,无论是汽车工业大事记还是汽车产品介绍中都找不到相关记录。换言之,奇瑞当年没有准生证,属“黑人黑户”。

 没户口怎么办?2001年3月,也就是奇瑞成立4年后,通过种种途径,奇瑞加盟上汽,采取“借腹生子”的曲线救国模式,终于登上国家汽车名录——从此奇瑞有了身份证。尽管后来与上汽的合作不欢而散,但早期的奇瑞汽车中,你仍能从汽车尾部发现“上汽奇瑞”的标识。

 此后,奇瑞经历了跳跃式发展:2004年销售8万辆,2005年销售18.6万辆,2006年销售30.5万辆。2007年8月,第100万辆奇瑞汽车下线,当年销售38万辆;2010年3月,第200万辆奇瑞汽车下线,当年销售68.2万辆,奇瑞连续12年位居中国自主品牌汽车销量第一位,连续11年中国汽车企业出口冠军;2011年7月,第300万辆奇瑞汽车下线。奇瑞已经当之无愧成为中国最大的自主品牌汽车企业。

 然而,作为这家飞速发展企业的领军人,尹同跃在很长一段时间内却因意识到潜伏的危机而失眠。后来,他在不同场合总结奇瑞这段高速发展的原因时,都把奇瑞曾经的辉煌归因为赶上了国内汽车消费高峰的好时光。尹同跃担心随着国内市场消费升级,合资品牌汽车随时可以向下沉降,抢占中低端市场,而依靠低价取胜的中国自主品牌汽车届时又将何去何从呢?

 2010年的北京车展点燃了尹同跃危机意识的导火索。尹同跃后来回忆道:“自主品牌琳琅满目但却大同小异,大家找个车,抄一抄,门槛很低,人人都能干。 这样与合资品牌竞争肯定不行,我们肯定不能这么干,奇瑞要拉开与其他自主品牌的差距,打入到合资品牌的市场中去。”

 2011年“五一”假期,奇瑞领导班子经过两天闭门争吵,最终统一了思想:哪怕摔出前十名之外,奇瑞也要转型,做品牌,按国际标准建体系流程。

 在销量达到顶峰的2011年,遥遥领先于其他自主品牌的奇瑞主动选择战略调整,加强体系流程建设,从逆向开发转为正向开发,一口气停产了在研但无竞争力的28款车型,这导致奇瑞此后连续近三年没有新产品上市,销量更是跌出中国汽车市场销量前十。

 2011年的媒体年会上,尹同跃首次提出了奇瑞战略调整路线图,对内要进行体系和流程再造,建立一个符合国际汽车行业基本规律、适合奇瑞发展的运行体系;对外要重新进行品牌定位,把研发和市场有机地衔接起来。并以四个“进一步”将调整战略向纵深推进,即进一步推进战略转型,进一步调整和优化产品结构,进一步推进组织变革,进一步加强产品研发和品质跃升。其中把品质和品牌提升作为企业发展的立身之本,做中国自己的好车。

 面对奇瑞的主动转型和销量下滑,市场上各种猜疑甚嚣尘上。然而,汽车市场随后的变化逐步验证了尹同跃最初的担心是有根据的。

 2011年,国家取消车辆购置税优惠与汽车下乡补贴政策。这意味着,靠政策补贴等方式拉动前端销量的营销模式宣告终结,自主品牌车企所占据的汽车低价区间市场遭遇倒春寒。

 2011年,北京正式出台汽车摇号制度,“限购”成为当年的网络热词,并成为此后国内各大城市的效仿对象。如果耗费两三年才摇上一个号,最初消费者对自主品牌汽车的选择很容易就被捷达、速腾等品牌所取代,国民汽车消费开始升级。

 雪上加霜的是,也是在这一年,合资品牌采取联合行动,开始放下价格身段,采取价格下探等方式,众多经销商纷纷推出10万元的桑塔纳、15万元的凯美瑞、17万元的雅阁等“惊爆价”与自主品牌汽车争抢市场。

 这一系列“风口”转向,把自主品牌车企从2011年的巅峰拉下,并一路向下。奇瑞选择战略转型显然正当其时,可转型也让奇瑞付出了沉重的代价。据中国汽车工业协会的统计显示,2012年奇瑞汽车全年销量为56.65万辆,同比下滑10.69%。而长城汽车同期销量为62.5万辆,同比增长28%,取代奇瑞成为自主品牌第一位。

 “爬得最快的人最先感受到缺氧,可爬得最快的人也会最先适应缺氧。”尹同跃曾经如此描述其转型感受。那么奇瑞是如何实现转型的呢?

 转型五部曲

 转型的第一步是瘦身。

 2009年3月,意气风发的奇瑞发布了全新品牌策略——根据不同市场定位,将品牌从低到高依次划分为瑞麒、威麟、奇瑞、开瑞四大品牌。为确保多品牌战略的成功,奇瑞宣布在2009年推出16款新车型。这一系列举措也就是后来被业界总结为“多生孩子好打架”的奇瑞模式。

 随着多品牌战略的出台,奇瑞的摊子越铺越大,到2011年初,奇瑞的正研车型多达142款。为了加快开发速度,奇瑞研发体系迅速膨胀,曾经按照国际企业的研究院组织架构做出的合理规划,最终却变成了12个各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块,独立开发的研究院。“你的产品参考车型是日本的,油箱在左边;我的产品参考车型是欧洲的,油箱在右边……独立开发的结果是产品信息根本没法共享。”尹同跃曾在公开场合如此描述瘦身前奇瑞庞大复杂的组织结构。

 宣布转型后的第一个举措,就是大刀阔斧砍掉100多个研发项目。

 在尹同跃的支持下,2007年底加盟奇瑞、曾任北京现代和大众中国高层的奇瑞常务副总经理郭谦,以及曾在福特拥有丰富车型开发经验的奇瑞汽车工程研发总院院长陈安宁,开始对奇瑞的整体研发思路、产品规划和质量体系进行颠覆性的梳理和再造。

 “过去各自为政的研发造成了极大的资源浪费。”陈安宁说。变革之后,12个研究院重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。研发团队也由横队变为纵队,做车身的集中做车身,做电器的集中做电器,做底盘的集中做底盘。以前10个人做8个油箱,现在是10个人专心致志做一个油箱,直到把它做到最好。这种横队变纵队的矩阵式架构,把过去各个研究院的特长集中在一起。而国际化流程和标准的重建,则如同打通了研发团队的“任督二脉”,大大提升了各子系统之间的协同效应和开发水平。

 紧接着,就是转型的第二步:从“多品牌并行”战略到“回归一个奇瑞”战略。

 研发体系的变革,逐步延伸至采购、销售、制造、营销等全产业链。2012年,奇瑞开始实施“一个奇瑞”战略,暂停瑞麒、威麟和开瑞三个品牌,将所有产品都回归到奇瑞母品牌下。与此相适应,奇瑞的在售车型也从高峰时期的32款缩减到16款。

 2013年4月16日,奇瑞正式对外发布全新的品牌LOGO标识,并同时宣布未来三阶段战略目标:2013-2016年,稳固在入门级汽车市场的领先地位,成为中国最好的品牌汽车企业;2016-2020年达到主流跨国汽车企业的体系能力,产品主要技术性能达到国际标准水平;2020年后成为具有国际竞争力的世界级汽车企业,产品主要技术性能达到国际一流水平。

 与此同时,奇瑞也迈出了其转型的最关键一步——从“规模奇瑞”战略到“技术奇瑞”战略。

 奔驰前汽车集团工程与设计总工程师Klaus Badenhausen、戴姆勒—克莱斯勒前高级设计师James Hope、伟世通前技术专家黄勇、保时捷前设计师Hakan Saracoglu、通用汽车前内饰工程部部长邱延正、宝马前设计师Sergio Loureiro……诸多国际顶级技术专家加盟奇瑞。

 随着2013年7月艾瑞泽7上市,奇瑞汽车的技术“梦之队”首次面世,而这其实只是奇瑞探索尝试的“技术奇瑞”战略的冰山一角。从2011年开始,奇瑞投巨资构建汽车工程研发总院,并以北京、上海以及海外的意大利、日本和澳大利亚的研究分院为关键支点,按照国际汽车行业产品验证的通行惯例,建立了国内最先进的涵盖八大系统的试验中心,包括汽车零部件系统、节能与环保、整车可靠性、行驶性能、动力总成、NVH、碰撞安全、材料试验室,还有一条整车操稳与NVH调校用的试车跑道。通过自主创新,奇瑞在DVVT双可变气门正时技术、TGDI涡轮增压缸内直喷技术、CVT无级变速器以及新能源等一大批国内尖端核心技术上获得突破,带动了全系产品的全面技术升级。

 值得一提的是,截至2013年底,奇瑞已累计申请各项专利8769件,累计获得授权专利6153件,双双位居本土汽车企业第一位。2013年,奇瑞正式将“技术奇瑞”确立为企业品牌战略,并发布了多年自主技术积累、导入国际领先标准打造的具有高科技、标准化和前瞻性的核心技术平台——“iAuto”,这在国内自主品牌车企中尚属首位。

 奇瑞的汽车制造也从过去的以逆向研发为主转向正向开发为主。正如尹同跃自己的评价,“转型带来的最大变化是理念的改变。过去我们造车是从车到车,买个样车回来,照猫画虎。现在是先研究透目标客户,再完成产品定义,进行参数分解,开发出来后,再从零部件到各总成系统进行反复验证,以保障质量。为把产品做好,我们还建立了矩阵式开发组织,各个环节都以客户和市场为中心,保证产品开发的专业深度。”

 转型第四步,从低端品牌定位转变为中高端定位。

 随着“技术奇瑞”战略的实施,奇瑞的市场定位也顺利从低端向中高端挺进。“2013年年底我们上了4个产品,目前表现都还可以。2013年平均单价是5.5万元,2014年上半年达到了8.4万元,同样销量,但销售收入和效益大幅增长。”尹同跃说。

 汽车技术的积累需要大量资金,奇瑞汽车整体盈利能力偏低,仅仅依靠自身的循环供血难以支撑。在国家大力支持自主发展战略下,奇瑞捷豹路虎项目获批。高端合资车型盈利能力强,将为奇瑞汽车发展自主品牌提供充足弹药,使公司走上良性发展的循环。

 2013年10月31日,国家发改委公告正式核准奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目。在这家总投资额高达109亿元的合资公司中,奇瑞和英国捷豹汽车公司、路虎汽车、捷豹路虎汽车贸易(上海)有限公司等各方分别持股50%、5%、20%和25%,高达50%的资本占比显示了奇瑞品牌升级的决心。

 目前艾瑞泽+瑞虎+奇瑞E的三大产品组合,正在成为奇瑞利润之源,以市场占比代价换取利润效益升级,这一步实属不易。

 转型第五步,从走出去到走进去。

 工程师出身的尹同跃对品牌的理解充满时代色彩。“我们上学的时候,吃饭是吃饱肚子为主,现在小孩都要吃好的,这就是生活方式转变的结果,或者是吃饱了吃撑了的结果,品牌实际上就是生活方式。”尹同跃说。

 如今他的追求很明晰:将奇瑞建成真正的国际品牌。在主动转型的同时,奇瑞加快了走出去的步伐,目前在全球已有14个生产基地。2014年年底正式投产的奇瑞巴西工厂,是奇瑞在海外独资投建的最大工厂。尹同跃说,奇瑞的目标就是要创世界品牌。

 奇瑞为什么要不远万里去南美洲、去巴西建厂?尹同跃解释,巴西是全球第四大汽车市场,南美有600万台到700万台的市场,整个南美已经超过德国市场,而且对中国很开放、友好,没有太多门槛,是个自由贸易区。“这个大市场与中国市场非常吻合,法规也比较接近,我们进去不是很吃力。当然,投资活动本身就有风险,我们企业有一个内控体系正在发挥作用。”

 近几年,奇瑞的国际化从“走出去”变为“走进去”,在尹同跃看来,这一字之差对奇瑞的发展意义大不相同。

 尹同跃说,走出去,走进去,走上去,是三个不同的发展阶段。从战略上说,奇瑞要真正成为一个国际品牌,光守在国内不行。他说:“走出去是贸易,走进去就变成当地的企业公民。今后,我们要走上去,在当地建立品牌,把根扎牢在人家那里,成为让人尊重的企业,不但解决了贸易保护主义和汇率波动的问题,同时也为当地创造了就业岗位和税收。”

 2015年1月,奇瑞公布了其2014年市场业绩。2014全年奇瑞汽车累计销量达455,380辆,同比增长4.2%,其中国内累计销量353091辆,同比增长16.2%,双双实现了自2011年以来年销量的首次逆转。尤其是2014年12月份,奇瑞总销量及国内销量均创下自2011年1月以来的新高。

 如今,奇瑞柳暗花明,但尹同跃依然感到压力巨大。“奇瑞是国家所有,民营化操作,压力丝毫不比民营企业低。但我们生在一个变革的时代,有这么大的机会,要对得起这个时代,对得起国家赋予我们的机会。”尹同跃如此说。