2013年，中国零售业、特别是实体零售商的互联网实践有两个关键词：

其一，Omni-Channel

其二，O2O

这个概念最初起源于团购，online交易、offline完成，形成一个完整的交易“闭环”。当纯电商发现自己在online销售某些商品不能有效促成购买时，就利用线下实体店来弥补自己的劣势，使实体店沦为电商的“Show room”，电商以此形成了交易闭环，但对实体店的经营造成了很大影响。

从10、11月份起，中国实体零售商几乎同时展开行动--从offline向online渗透，与电商或直面竞争、或尝试合作，实体零售商的O2O实践已被更多地赋予了“O+O”的含义。

2013年的中国零售业已经完成这样的共识：

1、由技术和顾客需求推动的移动互联网零售时代已经到来。零售业必须利用网络、特别是移动网络平台开展全渠道零售；

2、实体零售商必须进行商业模式的转型。

对于传统实体零售商而言，电子商务本身还只是一种“发展中”的商业模式，其转型过程充满着风险、充满着不确定性。从13年5月到现在，中国实体零售商风起云涌的全渠道实践，一方面让我们感佩中国零售企业家的“企业家精神”犹在，另一方面也应看到大多数企业属被迫应战、仓促应战、模仿应战，目前全渠道实践的理想效果尚未呈现。因此，在已有实践的基础上，我们是否可以对以下几个重要的问题进行思考与研究，争取对全渠道商业模式有进一步的认知：

1、店商的全渠道实践，是否会在不同的品类间、不同的业态间存在差异？

如果存在差异，那么不同的店商就不应该彼此盲目模仿、一哄而上；经营不同商品、进而不同业态的店商的全渠道之路就可能大相径庭。这是分类的研究方法，关键在于能否将分类的差异之处找出来，成为实践的战略选择依据，这很重要。

2、店商的全渠道实践，与电商的互联网零售有多大差异？

对店商和电商而言，“商”的含义和内容从“供应链”的视角已有很大的不同，关键是店商的特点与优势何在？作为企业决策者，在企业核心竞争力偏于“传统”、资源有限的前提下，如何做到“扬长避短”就必须有个战略判断。

3、店商与电商之间是否有边界？

如果存在边界，企业的战略选择相对简单--要么占领，要么退出；如果边界模糊，则意味着或是竞争，或是合作，那么，如何竞争？如何合作？

虽然技术引领的变革还在快速迭代，许多的不确定因素使我们无法看清终局，但我们是否可以通过分析争取看懂“中”局，并从中发现一些趋势？从而使实体零售商在“如何做”之前，先知道“做什么”，而不是盲目地去“如何做”。这很困难，本文只是一个尝试。

“商品+服务”是商业模式的基础

在我撰写的《实体零售企业的转型》一文（《富基商业评论》2013年第三期刊登）中曾经谈到，零售的产出（Output）并不仅仅是商品（P），而是依托这些商品向消费者提供的、该行业所独有的服务（S），包括品类服务、区位服务、交付服务、环境服务和信息服务等。因此，零售商最终出售给顾客的是一种“组合商品”，即商品与服务（P+S）的组合。

由此可知，不同的商品（P）将最终导致零售服务（S）的多少和复杂程度不同，也就决定了不同零售商的运营复杂程度。

2.0时代，实体零售商反而日益看清了自己还拥有一个电商所不具有的优势：环境或氛围服务、以及这种服务给顾客所提供的基于感官的购物“体验”。零售空间自从开始的那天起，就不是一个简单的交易场所，而是消费者交易、宗教、社交、休闲等物质与精神需求的载体，这也正是一百多年前百货公司兴起之时，人们将其称为“Palace”而不是“place”的原因。而现在，以销售非标类商品为主的实体百货零售商，正以offline的“体验”为核心，作为其互联网零售的应对之策（Macy`s、Nordstrom、武汉中百百货案例）！技术在此成为工具而不是替代。

这让我们有了一个简单的两分法。

“商品+服务”的不同组合决定了不同的商业模式

根据上述“标类”与“非标类”商品的区分，我们结合商品与零售服务，可以对不同业态零售商的全渠道商业模式做一个基本梳理。

1、标类商品的全渠道商业模式

通常，标类商品具有如下特征：

* 商品的标准化程度高；

* 信息简单，或信息不简单、但顾客拥有独特经验和知识（如长尾商品）、无需商家提供，或已由品牌商、厂家提供；

* 所需零售服务少，顾客不太看重店面空间和售卖环境;对于标类商品，消费者对要购买的商品比较了解，零售商需提供的服务差异不大，所以，消费者不会很在意线上线下的渠道差异，而是更关注购物便利与价格比较。因此，“成本结构”、最终体现的“消费者全价”就成为店商与电商竞争的焦点。

在店商的成本结构中，占比最大的部分来自于店面租金和人工费用，其顾客的“消费者全价”由店面零售价格与顾客自己支出的“最后一公里”费用构成。在电商的成本结构中，由于不开实体店，已将空间成本替换为物流成本，占比最大的部分是物流和推广费用，由于配送免费，其顾客的“消费者全价”几乎等于电商的零售价。在此，电商的零售价因其成本结构的不同可以消化“最后一公里”的费用，但对店商来讲，消费者支付的价格中不包含“最后一公里”的费用，这是店商试图模仿电商“免费”为顾客提供“最后一公里”的配送服务而面临赔本的原因。

目前，对于以标类商品为主要经营品类的店商（超市、家电商等）来说，原来“野蛮生长”的经营成本正在面临电商三个方面的“倒逼”压力：

第一，成本空间的“倒逼”压力。电商的供应链优化对店商毛利率的限制；

第二，传统商业模式转型的“倒逼”压力。多年来，通道费一直是传统超市重要的收入来源，但现在迫于电商的压力，超市必须开始从“通道”角色向“运营”主体的转型（1号店的供应链管理案例、武汉中百超市案例）；

第三，商业地产价格的“倒逼”压力。近年来，商业地产的价格一路高涨，给实体零售商带来了越来越大的压力。当店面租金价格上涨到一定程度时，必然导致店商的成本结构相对失衡，从而倒逼商业地产价格的回落；

我们由上可以有两个结论：

①对标类商品而言，因成本结构的差异和消费者购物习惯的选择、理论上店商与电商各有机会、彼此竞争，但最终的市场格局不会自然形成均势；不管线上线下，竞争的焦点其实又回到了零售管理的核心：顾客与供应链。只有真正能为顾客创造更多价值的渠道才能拥有更大的市场份额。

②在中国目前的电商环境与零售商区域分布的条件下，经营标类商品的店商似乎不能简单地模仿网上商店模式，由有限的网络流量形成的销售额所带来的利润、能否弥补免费的“最后一公里”配送费用？如果不能，那么这类店商应首先将互联网和移动互联网视为与顾客进行信息沟通的平台，而不是销售或交易平台。

2. 非标类商品的全渠道商业模式通常，非标类商品有如下特征：

* 商品的标准化程度低；

* 信息复杂；

* 商品需要通过味觉、嗅觉、触觉等接触性评价，或第六感来评价；

* 店面空间及环境、氛围对顾客影响大；

* 服务非标准化，不能完全通过网络提供，需在具体的时空中完成；

显然，对于非标类商品而言，线上渠道并不能有效促成交易，必需在物理空间中达成，即需要O2O。目前，互联网的发展已到移动互联时代，“移动+LBS+大数据”可以给消费者提供一个比原来更有效率、更体验化的购物过程。这是与标类商品在商业模式上的重要区别。

对于经营非标类商品的电商（如天猫平台上的服饰、生活用品店，其它的独立网店）来讲，已越来越重视O2O，其借助offline有三种方式：第一，如果商品是同质化的，就利用线下店商作为自己的“试衣间”。这时，线上和线下的竞争将主要体现在价格上；第二，如果商品是差异化的，就需要与线下店商合作；第三，电商到线下开设自己的实体店。

对于经营非标类商品的店商（百货、购物中心）来讲，线下实体店是互联网时代区别于电商的优势（与顾客的消费体验正相关的环境服务，也可能是唯一的优势），但也必须根据消费者的全渠道选择构建线上渠道，形成自己的O2O闭环，然后在此闭环中，真正以差异化的产品、就地化的产品、独特的顾客感官与心理体验、乃至优惠的价格赢得顾客，做到与电商抗衡（日本永旺的案例、日本Precce Store案例）。

O2O最核心的要求是要形成一个自我的“闭环”，才有可能实现全渠道零售。对电商来讲，其O2O闭环已经以上述的三种方式冲到线下来实现；对店商来讲，如果不能形成自我的闭环，不能“上听”，就一定会被电商“截胡”。

从目前局势看，中国经营非标类商品的电商与店商各有短板、竞争激烈。

美国的大电商主要是从店商转型过来的，他们拥有零售业基因和经验。相比之下，中国的主流电商企业更多是互联网“技术”企业，还需要对商业运营进行“补课”，这需要一段时间。而对传统零售商来讲（以百货为代表），目前在盈利模式、创新能力、单品管理、成本结构、价格比较上都没有优势，处于最艰难的转型期。但中国的零售商又有自身的特点，多为区域型、多业态、综合型零售商，这又使中国实体零售商的全渠道之路有了更多的可能。

全渠道商业模式转型的建议

从以上分析可以看出，传统实体零售商全渠道商业模式的转型方向和模式类型最终取决于经营的商品类型、以及与之相关的不同服务要素的组合方式。因此，实体零售商的全渠道转型之路没有标准答案，需要因企业自身环境、定位来做不同决策。在此，我们的建议是：

1、“必须的”全渠道营销。

不论是目前拥有最多移动用户的微信、新浪微博、富基微店，还是基于某个商圈的商圈网、企业自己的APP，随着技术的发展，建设全渠道的营销平台已是每一个零售企业都必须做的基础性工作。当然，营销平台的搭建模式还需要不断探索（如众多与微信合作的案例、与富基微店合作的案例、商圈网等）。

2、“选择的”全渠道零售。

与全渠道营销概念相区别，我们将零售商建立一个闭环的O2O交易平台称为全渠道零售；而一个零售商是否投入大量资源、从供应链和消费者两端将自己改造成为一个“O+O”的全渠道零售商，最终取决于商品类型、企业规模和区域市场地位（如步步高案例）。如果一家企业在区域市场具有绝对优势和影响力，而且以经营非标类商品为主，那么通过O2O建立交易平台，形成自己的线上线下闭环，不仅必要，还很有可能成功。否则，搭建O2O的交易平台就需要非常慎重。对于区域性企业，在全国性的网络平台做O2O意义不大。

3、与大电商的竞争与合作。

除了少数零售企业具有区域性品牌影响力外，在目前的中国电商环境中，企业自建O2O平台会受到流量的制约（早期零售商建网站的案例，王府井、银泰、银座等）。可选的路径是通过与BAT（即百度、阿里、腾讯）或合作形成O2O闭环。

目前，百度的主要作用是“引入流量”；腾讯的主要作用主要是通过微信进行信息传递，王府井与微信的合作已到支付层面，但腾讯商业运营的合作伙伴目前还主要是品牌商，且没有看到成熟的盈利模式；阿里可以在其平台形成实体店的O2O闭环，例如银泰与阿里的合作--银泰向阿里支付广告费，通过阿里平台引流到银泰的线上、线下店，实现的销售额再与阿里分成。到目前为止，BAT对店商的作用主要是信息通路，还没有深入到供应链整合的层面上来。

京东的O2O发展值得关注。作为电商，京东的短板是“最后一公里”的物流环节。为了解决这个问题，从2013年下半年开始，京东尝试与实体零售商进行合作，选择的合作伙伴是一家区域性的连锁便利店企业--山西唐久。但是，这种合作模式能否提升“最后一公里”的物流效率还有待观察；如果便利店成为“最后一公里”物流的起点，则需要两家企业进行供应链的整合，但这种整合的难度很高；此外，对于经营标类商品为主的超市似乎也不适合这种合作模式，因为两家企业的商品缺乏差异化，还需解决利益冲突的难题。所以，京东与唐久的O2O合作模式值得关注和深入研究。