2009年1月我接手的猫扑贴贴论坛,那会儿大杂烩在我眼里,简直是巨无霸,贴贴当时的发回帖数,只有大杂烩1区的十分之一,整个大杂烩的二十分之一。关于这个概念我解释下,大杂烩原来只有1个版块,老mopper称其为“外屋”,猫扑还有两个相对封闭的圈子,一个是里屋,一个是wc。

大杂烩后来越来越大,只有一个版块无法满足用户的阅读需求,故开设了一些分区,比如小白区、贴图区、人肉搜索等等,也方便社区的垂直化趋势,我们把这些分区统称为2区。所以大杂烩我们主要运营1区和2区,总共大概七八个版块。1区是源头,流量最大,默认dzh.mop.com域名也指向1区。

2年后,2011年年初,贴贴的发回帖涨了20倍、首页pv最多涨了30倍、uv涨了十几倍。贴贴在2010年底其实数据就全面超过大杂烩了,当然这个也跟大杂烩2010年所发生的一次历史性、影响了后来整个猫扑格局的事件有关。

拿到一个项目,先获得数据的后台权限,这是我养成的一个习惯。数据意识真的是逼出来的,没办法。所有数据后台都只能作为参考,我周报从来不直接截图,核心数据全部用excel手算,这个习惯一直坚持到现在,8年了。我到现在还保留着2008年12月直到2014年7月我离开猫扑的各种数据底稿(2008年以前的丢失了)。

我excel用的一直很烂,当时的数据意识还很青涩

挑个2013年的数据,具体数字我全部隐掉了

分析数据的目的是:

1、分析数据背后涨跌的原因,这点有时连服务器某个线程出错导致的涨跌也能找出来。

2、了解竞争对手和行业基本数据标准

3、设置一个潜在的竞争对手。这点提醒下,你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当做竞争对手,而不是像某些战略家一样,自己还是小不点的时候,就拿行业老大开戒了,其实人家压根就不会拿你当回事。

4、哪些数据不全,想办法去补。记得开始那会,很多数据我是偷偷要来的。其实数据都是一点点补充、慢慢变全、变实用的,开始大家都很糙。2011年数据一度冲到了历史最高点,数据发挥了重要作用。

很多互联网从业者,一升到经理级,用行话说就“不干活了”。其实那个时候,他们的底子还不够牢固,这个时候把自己架空,远离了一线业务,对自己的成长其实是非常不利的。

我们团队那会只有3-4个人,一个编辑加3个运营,经常只有三个人,不够的时候我就自己顶上去。我现在提到她们,真的除了感激还是感激,两个女孩子,挺不容易的,一个为了我晚了2年回东北老家,一个晚了一年才出国。我们那会,感觉就像是在一个无人关注的角落里孤独奋斗,尽管如此,我们团队却真的是异常团结。

当时月明(挺感谢他的,当有人提点时,自己心里一定得有根弦儿)说我大局观不够,我就一直思考这个大局观是什么。所以一边做事,一边在思考这些东西,拓展自己的知识面。

我自己一样负责版块,和每个团队成员一样,而且我们每周、每月会把数据结果拿来排名、对比,当然我也在其中。这样到底谁真做的最好,一目了然了,而不是凭个人印象决定员工的“生死”。

总结起来大概这几点:

1、团队成员必须团结,团队尽量稳定。

2、团队的主管必须熟悉业务,业务负责人不能远离一线。不能远离一线的意思并不是去做具体事,或者帮员工做事,而是必须用各种方法对全盘了解,了解基本的业务细节,别啥都不懂。丧失了学习能力,这就是为什么很多“空降兵”、纯管理经常不靠谱的原因。

3、如果主管能力还不够的情况下,那就边做边管,这样逼自己业务能力和管理能力双提高。千万别架空自己。

4、团队主管必须强逼自己的责任意识、大局观。

第一个时间节点是抓重点版,基于二八原则

二八原则是运营工作的一个黄金法则。

确定了论坛的定位之后,就得把重点运营的20%的版块摘出来,分配到每个人身上。等每个人能力提升后,可以适当地扩展其负责的版块数(有上限的,到上限就得增加员工数了)。

这重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则来分,哪些是核心版块,核心版块用哪些核心策略,原创类的版块如何做,流量版块如何做,图片版块如何做,文字版块如何做,等等等等,都要考虑的很清楚。

第二个时间节点是抓版主管理

这个任务落在当时的米菲琳身上,我职业生涯的第一个下属。记得为了做好这个工作她当时急得直哭(说明责任心强啊),我们就去找杂烩的同学要来他们的版主管理细则拿来学习和改进,然后想各种办法,慢慢的把版主的数量和质量都提高了几个档次。

第三个时间节点是抓联盟管理

贴贴联盟2008年开始做的,2009年的时候基本就已经成型了。2009年下半年开始重点加强这块的运营。2010年年底,联盟达到巅峰,基本贴贴60-70%的数据来自这块。贴贴联盟问题上我必须得做个检讨,当时的很多逻辑(核心逻辑是我定的)设定的确有些极端了,会导致用户过度疲劳,这样会导致社区起来的快、衰败的也快。算是个教训。

第四个时间节点是抓抓无线运营

那时候无线还只是wap,app这种产品形式还没出来。当时猫扑的wap站流量非常高。

按理我可以不涉猎这块,因为和我的kpi毫不相干。

我思维里的概念是:只要能让数据增长,什么都要接触。所以花了很多时间来研究这块,包括每一块的规则和逻辑,如何突破和利用这些规则。贴贴来自无线这块的发帖、回帖数一路飙升,直到后来反超大杂烩。

我进入猫扑的时间,正好是猫扑巅峰时期,所以很多以往很不错的运营模式、运营理念都能得以继承下来。关键还是在人,对社区文化不理解,你说再多也没用。真在乎这个事,你不用点播他都会主动去做。所以招人这块我一直很苛刻。

比如猫扑最具杀手锏的热点运营。也许大家现在知道的猫扑最出名的人物、事件、段子就那几个了,但别忘了,我们那会每天都在做,至于成功与否不好界定,如果只看结果,估计10%都不一定到。

运营就是这样,很多工作必须不断做、坚持做,直到练成条件反射。

记得我们团队有一个让我佩服的五体投地的女生,网名MagicMoon,有些帖子我连标题都记不清了,大概说下意思,她5分钟之内就能给我找到原帖。她之前负责审核的,最多一天看1万多个发回帖,太厉害了。

拓展新思路的前提是把旧有的知识全部夯实,汲取精华。什么是拓展?把每一个细节做的更加极致,这也叫拓展。而不是你到处铺摊子,不懂运营的人可能这么做,懂运营的人一定懂得循序渐进、排列组合。

现在想想,那会做的很多事情都是挺值得回味的。各种手段都去尝试,当然也做错了很多事,走了数不清的弯路,也一直在反省。运营就是这样,运营应该允许试错,但拒绝停滞不前和思维固守。

贴贴2009-2010年那几次改版都是成功的,数据每次都会大幅度提升。关于这点如何保证成功率,我在之前的文章里提过,就是运营人员必须真正参与到其中去。

改版也不是彻头彻尾的改,而是必须基于现状,因为用户习惯已经养成,改头换面的代价就非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮、一拍脑袋,下面的几十号人几个月的时间就全搭在这上面了。定位来回变,用户某天来,变新产品了。很多公司都是死在这点上。必须先和业务线上的人达成共识,否则就是个地雷。