成功要素详解

一、“无颠覆,不海尔”的企业文化

就像马云演讲中所说的,“阳光灿烂的日子是修葺屋顶最好的时候”。互联网时代,伟大企业和平庸企业的区别就在于前者能在发展最顺利的时候依然坚持自我革新,颠覆旧有成功模式,迎接新时代的商业潮流,而后者注定在新的潮流中逐渐走向没落。

2014年3月20日,美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜。海尔集团CEO张瑞敏排名第22位,《财富》杂志对张瑞敏的评价是:“他的突破性管理模式创新,把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。他把集团员工打散成一个个小团队,让他们自主经营管理,自己选择团队牵头人,竞争上岗,还能分享额外利润……这种管理模式在西方国家非常罕见,在中国更是从未有过的颠覆。”“创新”、“颠覆”是评价海尔经营模式中最重要的词汇。

在海尔集团的企业文化中,有两句非常重要的话。一句是“永远以用户为是,以自己为非”,一句叫“没有成功的企业,只有时代的企业”。以创造用户价值而不是企业利润为目标的经营战略决定了海尔必须重视自我创新,不断颠覆自我。时代在变,用户在变,用户永远是上帝,企业永远要为了满足用户需求而自我改变,不但要满足用户需求,还要创造用户需求。每个时代对企业提出的要求都是不同的,因此,只有居安思危,永远不满于现状,才能实现以变制变、变中求胜,也就是所谓的“无颠覆,不海尔”。

从1984年到2014年,海尔成长在中国改革开放的时代浪潮中,见证中国市场经济的发展,拥抱全球互联网时代的到来。短短30年,企业就经历了从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略到2012年提出的网络化战略5个战略发展阶段。

在2014年初的两次讲话中,CEO张瑞敏就互联网时代的企业发展“三无”、“三化”战略,以及互联网时代企业的思维模式、经营宗旨和员工价值进行了深入分析。

海尔提出的“三无”指的是“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”;“三化”指的是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。这两者其实说的是一件事情:企业无边界也可以归纳成企业的平台化;管理无领导也可以体现为创客化,每个员工都是一个创客;第三个是供应链无尺度,可以体现为用户的个性化。

企业无边界体现的就是开放交互,开放交互体现的是观念的改变,即从原来封闭的体系,变成一个开放的体系,从原来与企业内外各方面进行博弈的关系,变成一个交互的关系;管理无领导体现的就是人人创客,让员工创客化,在企业内部实践创新创业;供应链无尺度体现的是一种中心转换的观念,从过去以企业为中心到现在是以用户为中心。

以用户为中心是一种用外界环境的变化倒逼企业内部转型的模式。因为如果没有用户的个性化,企业就没有自我改变的动力,但是因为有了用户的个性化需求,企业必须改变,企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化,因为只有在企业改变之后,才能给员工提供一个平台,让员工在这个平台上进行创业。

“创客”来源于英文单词“maker”,是指那些能够利用互联网将自己的各种创意转变为实际产品的人。对于海尔这样生产生活电器的企业而言,员工既是企业产品的经营者,也是用户群体中的一员,员工有能力从自己的体验出发,结合其他用户的反馈对产品进行完善和创新,成为很好的“创客”。这种模式在满足用户的个性化需求的同时也能很好地激励员工,发挥企业员工的积极性和创造力。用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工为用户提供需求,然后又回到了企业,企业再来改变,就形成了一个良性循环。

二、雷神游戏本:企业平台化成功的案例

没有执行的理念只是空谈,空谈不产生任何价值。就像“创客运动”的发起人克里斯?安德森所说的,从历史发展来看,“海尔的崛起不仅仅体现在他在传统市场成为了一个巨人,更体现在海尔在创新模式的执行速度,使用大数据、互联网的能力,以及从一个产品过渡到服务的模式和采用开放式的创新等方面。”

2014年1月16日,海尔CEO张瑞敏在海尔内部年会上,首次对外界宣布“三化改革”战略——“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,不久,海尔旗下近千个小微组织就开始了一场内部“竞赛运动”。简单地说,就是海尔提供一个资源平台,让员工甚至是潜在的员工可以实现在海尔的平台上自行创业。

2013年,海尔集团在内部推行平台化建设试运行伊始,CEO张瑞敏曾预言,“半年之内,必须有新项目冒出来。”到了2014年,海尔正式公开发起“创客运动”之时,已经有数个项目崭露头角。

比如在2013年9月份上线的“水交互”平台,创业团队借助海尔的全国资源,深入用户家中进行水质测试,获取了全国22万个小区的水质数据,在该平台上,用户可以查到自己所在小区的水质,进而选择符合自己水质特点的净水产品或净水方案。这个平台的开放性就在于所有测试数据完全向公众开放,也就意味着,即使是海尔净水产品的竞争对手也可以获取这些信息,对于传统产品制造商来说几乎是泄露自身商业机密的行为在今天的海尔看来只是一种转型的尝试。在互联网大数据的时代,企业通过信息垄断获得的竞争优势日益受到挤压,选择开放平台,让用户乃至竞争对手共同参与平台建设的模式,不仅可以扩大产品市场本身,海尔作为平台的运营方也可以借助平台本身的运作盈利。这个项目也是海尔内部推行的“利共体”模式的一个缩影。

更具有“颠覆战局”意义的项目是海尔的“雷神游戏本”项目。海尔作为一个大型白色家电厂商,在不到一年的时间里就孵化出了让游戏玩家疯狂追捧的笔记本品牌,几乎是业界的一个奇迹。

这个项目由三位产品经理——李宁、李艳兵和李欣共同发起,李宁85后,李艳兵80后,李欣90后,整个团队成员的平均年龄不过25岁,作为中国“网游一代”的中坚力量,每一个都是绝对资深的网络游戏发烧友。

李宁是海尔笔记本在京东上的接口人。在很长一段时间内,海尔笔记本在京东上的表现乏善可陈:他们卖1999元左右的低价笔记本,竞争惨烈,基本上不怎么赚钱,海尔的笔记本业务单元的存在似乎只是这个千亿身家的家电巨头基于未来的某种战略需要而已。一次偶然的机遇,李宁发现,尽管笔记本电脑在中低价位上网本领域的国内竞争已经是一片红海,但价位明显偏高的游戏笔记本电脑在京东的销量却持续走高。

作为资深网络游戏的发烧友,李宁在与更有行业经验的李艳兵探讨中达成了共识:尽管国内笔记本电脑市场竞争已经非常激烈,但是对于游戏玩家而言,中低端价位的电脑配置太低,无法满足网络游戏对电脑配置的要求,而专业的进口游戏本动辄一两万,绝大部分玩家的荷包“不堪重负”,很多玩家为了更好的游戏体验不得不到网吧里去“抢位”,初步搜索一下,网游玩家对于笔记本电脑的抱怨就多达三万余条。

“这就是需求!”雷神的初创团队从这三万多条不满中总结出最核心的13个改进目标,决心做一款转为发烧友级网络游戏玩家设计的中高档笔记本电脑。尽管是在海尔内部创业,但由于海尔的知名度仅在白色家电领域,对于游戏玩家产生的品牌印象并不适合直接做笔记本电脑,因此,团队在高管层的支持下决定“去海尔化”,采用了“雷神”这个源于网游神作《雷神之锤》的霸气十足的名字。

从冒出创新的想法到寻找生产商家,从设计到制造出第一批成品,短短数月的时间,首批雷神笔记本就在2013年12月上线试销,尽管只有500台投入销售,但累计预约购买的玩家多达3万余人。1月15日3000台正式上线,21分钟全部抢光……仅4个多月,“雷神”超越了诸多老品牌,成为京东游戏类笔记本电脑的第2名,京东为此专门设计了每月“雷神日”活动,推出各款京东定制版,预约发售,限时限量,粉丝的热情一路高涨。

从推出第一款雷神笔记本至今,雷神系列的产品一直处于“半缺货”状态。用李艳兵的话说,“其实市场一直有这么一个空档在,游戏玩家期待的笔记本,产品质量要好,价格要适中,而且游戏玩家与普通用户对笔记本电脑的性能参数关注点是不同的。比如游戏玩家们对笔记本的重量并不敏感,他们通常只需要把电脑从床上搬到桌上,桌上搬到床上就可以了,但是在另一些用户体验,他们就非常敏感,比如雷神第一批产品屏幕有3个亮点,虽然符合国家的质量标准,但用户的抱怨非常强烈,我们发起一个公投发现,绝大部分用户都愿意为没有亮点的屏幕多花300元,而我们为此增加的成本不到200元,大家愿意花钱,还非常高兴,我们为什么不做呢?”

雷神的出现弥补了市场的一块空白,不过,硬件上的高性价比并非雷神的独门暗器,雷神最核心的竞争力还是在主创团队与粉丝的零距离交互上。

雷神在推出后几乎是一路被用户推着向前走的。在网上,雷神团队首先是建立了QQ群,然而渐渐地随着用户多了后,他们就随即建立论坛,让用户在其中交流,提需求和意见,反映问题。他们也在百度贴吧上建立了雷神吧,在京东上也建立了讨论区。在这些社区里,雷神团队的成员都亲自参与其中,一直保持着团队人员与玩家群体互动的习惯。而逐渐地,有些热心的玩家用户会成为群里的意见领袖,形成用户讨论氛围后,一些问题在社区里就由热心用户给解答,很多技术过硬的玩家甚至会主动担任起测评师的角色,自己花钱买机器,自己花钱做配置测试,乃至把整个机器拆掉之后对硬件配置模式进行分析再设计,测试报告写了厚厚一叠寄给雷神团队。这些意见领袖们被称为“雷疯”,直接参与到雷神产品开发的每一个环节。

对于海尔这样航空母舰式的大企业而言,雷神游戏本的成功不在于它卖出了多少笔记本电脑——实际上,雷神即使再赚几千万人民币,在海尔总利润的占比依然是微不足道的——而在于它开创了一个新的企业运营模式,并且通过这样一个模式,企业和80、90后这群未来的主力消费者建立了很好的连结。

目前,雷神团队的运作模式已经接近半独立状态,未来,海尔将推进它成为独立注册公司。与海尔其他业务不同,雷神团队采用不同的名片,也将建立自己的官网,而未来的股权结构也正在商定。

雷神项目的成功证明了海尔这种平台化运营模式的潜力,未来怎样孵化出更多类似的成功的“创客”项目还需要进一步探索。

三、“人人创客”时代:一个锤子引发的思考

美国《连线》杂志主编、长尾理论和创客理论的发明者克里斯?安德森曾说过,互联网时代是一个创客的时代。创客运动是网络和实体的结合,是一种人们将自己理想的模型转为现实的产品。在这样一个时代中,人们与产品的关系不是简单的消费者,也不是DIY(Do It Yourself)制造者的关系,而是一种DIT(Do It Together)的关系。

创客运动的核心是一种人性化的理念,是从使用者的渴望出发,重新去定义产品,让消费者直接制造出他们想要的产品。在过去传统的公司模式中,公司能够雇佣的员工永远是有限的、固定的,“不论你是谁,世界上最聪明的人总是在为别人工作”,而创客模式突破了这种人力资源使用上的局限性,只要有想法,只要在互联网上有足够的号召力,几乎每个人都有可能利用互联网召集全世界最聪明最有意愿的人为了同一个目标努力工作,企业通过模式创新,完全有可能实现“让为你工作的人不再局限于你的员工”。

这是互联网带给我们的理念,不管这个人来自哪里,是什么学历,之前有什么样的经历,只要他有好的想法,我们就可以一起合作。这是一种真正的任人唯贤的方法。

罗永浩推出的“锤子手机”就是DIT模式一个具有标志性的案例。同样是做手机,和技术出身的雷军不同。作为高中辍学,在社会上从事过各种小生意小买卖,后来做英语老师的罗永浩来说,要制造手机,几乎不可能。

他更多扮演的就是一个发起人、理念的提供者、资源的整合者以及最后产品营销的执行者的角色。他在产品发布会上,对其产品参数都是一带而过,讲的几乎都是故事。“我们调研了市场上所有的手机,然后最后发现除了苹果以外,成像品质最好的是三星S4的欧洲版……后来我们打听到,他们是通过富士通解决的,富士通对智能手机厂商有非常成熟的影像解决方案,我们于是找到富士通,发现他们是非常优秀的团队,就决定购买他们的方案……为了实现最好的影音效果,我们请来中国音乐界的教父级人物张亚东和左小祖咒来测试音频……我们请ammunition的CEO&创始人、苹果前工业设计总监Robert Brunner来设计外形、请富士通总工程师五十岚千秋解决影像问题……”

听起来拼拼凑凑,但总结起来,为制造罗永浩的“锤子手机”出工出力的几乎都是相关领域首屈一指的人物或者团队,而愿意为第一批“锤子手机”买单的几乎都是对这些人或是对锤子手机模式本身感兴趣的粉丝群体。就像罗永浩所说的,只要有这群追随者在,锤子手机即使不能盈利也至少能保证“不亏本”。

成功失败姑且不论,“锤子手机”模式带来的启示非常值得深思。计算机互联网技术突破式发展的时代已经过去了,技术创新的难度在增加,而技术应用的门槛在降低,尤其是手机、汽车、家电这样的传统电器制造业已经进入了品牌竞争而非产品竞争的时代。在整体性能相差无几的情况下,用户会倾向于为自己的情感体验买单,也就是所谓的“粉丝经济”,他们能做的也已经不仅仅是意见的反馈,而是更有能力和意愿与开发者共同创造产品。

海尔集团在这样的市场趋势中一方面有其巨大的传统优势,比如一流的品牌资源、供应链资源、员工规模、市场规模、技术研发能力等等,同时,也不可避免地面临企业转型的挑战。中小型企业的一大优势在于“船小好掉头”,规模小、人员少、成本低,对于市场变化反映迅速,对于海尔这样的“航空母舰”而言,企业转型注定是一个浩大的工程,牵一发而动全身。

其次,海尔的平台固然能够提供很多的资源,但同时也会给在这个平台上创业的项目带了很多的限制,在这个模式中,海尔的竞争对手就从其他的家电企业转变成了其他社会投资机构和创业项目孵化平台,怎样选出真正好的创意、有潜力的创业项目和创业团队,并且让他们愿意在海尔的平台上持续创业,将成为海尔打造企业“生态圈”必须面对的问题。

此外,尽管海尔提出了“员工创客化”、“每个人都是CEO”的理念,可是无论在哪里,社会中具有企业家精神的人始终是稀缺资源,尤其是在海尔这样的大型企业内部,如何处理创业型员工和传统螺丝钉式员工之间的关系,如何用差异化的管理手段考核、激励不同年龄层的员工发挥出各自的强项,让资深的老员工维护企业传统体系的缜密精确,同时发挥出80后、90后员工的开创性,这些也需要在实践中逐渐摸索。

最后,创新的源泉可能不仅来自海尔内部,还有海尔的合作伙伴:供应商、投资方、代工商等等。如何整合外部创新资源,设计合适的激励机制,赋予它们创新的权力和资源,或许更加具有战略意义。在这方面,宝洁公司的众包模式已经给全球生活化工企业提供了一个模板;在中国,海尔是否也会发展出类似的模式,成为全球家电企业创新的标杆,既是一个世界级企业的责任,也是一种压力。