与其问大象做错了什么,还不如问蚂蚁做对了什么

大象的不断倒下和蚂蚁的快速崛起,正在成为这个时代的标签,甚至成为一种常态。

柯达、摩托罗拉、诺基亚,这些大象级企业的倒下,不会是这个时代的终结,而是刚刚开始。

像小米这样的企业,快速从蚂蚁成为大象,几年时间走过了传统企业几十年的路子,也不会是个案,而是一种典型现象。

“我们做错了什么?”当诺基亚发出这样的疑问时,说明他们死得不甘。这样的声音,相信很多大象倒下时,都曾经自问过,只不过诺基亚公诸媒体了。

那些倒下的大象,“他们做错了什么?”那些崛起的新贵,“他们做对了什么?”这就是我们想回答的问题。

这是一个时代的问题。时代的问题,要获得划时代的答案。

在企业界,实践总是超前于认知。上述案例,就指明了实践的价值,而对它的认知,我们才刚刚开始。

先让我们从一些典型案例中寻找踪迹吧!

案例1:华为

华为的任正非谈到“未来的战争是‘班长战争’”。

华为过去二十几年,一直采取中央集权的管理方式。为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋。为什么要集团冲锋?因为我们火力不强,所以要集团冲锋,搞人海战术,近距离地集中火力。

而今天,我们的作战方式已经改变了。

这二十几年来,我们向西方公司学习已经有了很大的进步,有可能一线作战部队不需要这么庞大了。IT流程的支持,以及战略机动部门的建立,未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击。

请注意,华为任正非的上述讲话中,关键词是“班长的战争”,这是对传统组织和决策体系的颠覆性认识。过去讲“班长”,指的是最小的作战单元,现在讲“班长”,指的是最小的战略单元。

案例2:海尔

海尔的张瑞敏一直在坚定地推进“内部SBU”,强调每个人都是一个SBU(战略经营单元),后来又提出“人单合一”。

2014年,张瑞敏在海尔内部年会上,首次对外界宣布,海尔基于互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”改革启动以来,海尔旗下近千个小微组织,就开始了一场内部“竞赛运动”。“半年之内,必须有新项目冒出来!”

最先涌现出来的似乎是一个当初并不起眼的“小微”——“雷神”。这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣,发起的海尔内部创业组织,主攻产品是游戏笔记本电脑。

请注意,张瑞敏最初强调的是不脱离正常经营的内部SBU,现在强调的是可以脱离现有经营的创业型的SBU。

华为和海尔的案例强调一点,公司未来只是员工创业的平台,是内部诞生新战略单元的孵化器。

案例3:苹果

在组织架构上,苹果可以看作三家公司。

在最上层,苹果是一家小公司、一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成,负责苹果的产品和职能。他们在加州Cupertino市生活和工作,围绕在乔布斯和库克身边。这一团体的成员负责不同的事务,如果表现不佳有可能被解雇。他们之间的级别体系已经扁平化,但是当他们做出决策并发布命令时,他们希望命令被不加怀疑地完全执行。

他们没有兴趣在公司内看到许多不同的创新,而员工也不被允许采取不同的做法。在这一小团体中,“人才密集”原则发挥作用。通过使一些充满才华的人努力工作,你不仅可以出色地完成工作,也可以减少因为办公室政治带来的内耗。

苹果内部的第二家公司包括了4.6万名其他全职员工,其中大部分人负责营销和销售。

第三家公司则包括苹果位于亚洲的许多代工商,例如富士康。这家公司基本上是由库克创造的。作为一名供应链专家,他于20世纪90年代末推动了苹果的制造外包,并与许多代工商建立了良好的关系。这使苹果避免了库存方面的成本。不过,在这一方面的管理与苹果第一和第二家公司完全不同。

请注意,苹果创造力的核心在最上层,由于IT业产品生命周期很短,所以,最高管理者直接参与技术与产品研发,并允许技术人员独立的创意,这些对于技术和产品创新,非常重要。

案例4:谷歌

谷歌最神秘的是它的“X实验室”,是谷歌公司最神秘的一个部门,位于美国旧金山的一处秘密地点,该实验室的机密程度堪比CIA,仅少数几位谷歌高层掌握情况,在其中工作的人,都是谷歌从其他高科技公司、各大高校和科研院所挖过来的顶级专家。Google的X实验室在联合创始人布林的带领下开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。

“X实验室”有一份列举了100项未来高科技创意的清单,多数与现有主业无关。部分项目包括太空电梯、物联网、机器人等。

谷歌技术人员有一项特权,所谓“20%项目”,就是指谷歌公司允许员工拿出20%的工作时间,用来做本职工作以外的项目,这样就能开发出更多种类的产品。对于这些准意义上的“额外产品”,谷歌一般是在公司内部使用,但少数“20%项目”已被谷歌对外发布,并受到了用户的热烈追捧,其中就包括Gmail、谷歌新闻服务、Google Talk和社交网站Orkut等。

谷歌“20%项目”就是确保谷歌能够在公司选定的技术方向之外,发现新的技术方向。

颠覆与突变的时代

从结果看,大象级的企业纷纷倒下,如柯达、摩托罗拉、诺基亚等;或者陷入与过去巨大反差的经营状况,如微软、英特尔、HP、P﹠G、索尼及日本家电企业。同时,一些创业小企业快速崛起,蚂蚁迅速成长为大象,如小米,中国IT业的BAT。

大象级的企业做错了什么?它们甚至比以前更优秀,但它们没有认识到所处的时代变了。

如果时代变了,那么一切都得变!这是一个抬头看路比埋头拉车更关键的时代。

大约150年前,作家凡尔纳在《海底两万里》里做出大量不可思议的惊人预言,后来基本上都实现了,但花了很长时间。现在,就连最大胆的预言家都不敢轻易做出预言,因为现实比预言来得更快。真的是没有做不到,只有想不到。

这是一个技术颠覆和迭代的时代,一个行业突变的时代。一切变化太突然,甚至来不及反应。等到反应过来,可能已经晚了。或许再过一段时间,现在的世界500强的多数企业,都会成为商业历史上的遗迹。

要理解目前所处的时代,必须掌握两个关键词:一是技术颠覆或迭代;二是行业突变。

新时代的形成,有下列技术和环境背景:

第一,颠覆性技术或迭代技术的反复出现。

在颠覆性技术出现前,行业有技术壁垒,领先者有优势。比如,在光学相机时代,要在技术上超越柯达是极其困难,甚至是不可能的。再如,特斯拉的出现,回避了汽车行业的技术壁垒。如果谷歌的无人驾驶汽车出现,可能再次颠覆汽车行业的技术壁垒。

苹果公司每进入一个行业,都会对这个行业进行颠覆。比如,苹果公司的CEO库克说,电视行业已经落后了40年。确实,电视行业虽然有技术进步,但一直没有颠覆性的技术。如果苹果进入电视行业,可能让电视行业积累的所有技术失效。

IT行业绝对是一个快速颠覆的行业,以前所指的IT行业,领域很小。现在,IT行业在与越来越多的行业接轨,或者其他行业被IT行业所改变。

最近,一篇“手机什么时候消失”在网上流行。IT技术不断进行颠覆与反颠覆。数码相机颠覆了胶片成像技术,平面触屏手机颠覆了诺基亚的键盘式输入,微信逐渐代表了OTT业务对手机移动通讯的部分替代,到移动智能终端设备对PC端业务的部分替代。

IT技术对社会的改变,完全可以与前三次工业革命相媲美。用IT界人士的说法:只有想不到,没有做不到。谷歌的“X实验室”,正在逐步把人类的梦想变成现实。

第二,PE、VC和众筹、IPO的出现,直接跨越资金原始积累。

可以说,没有PE和VC,就没有硅谷。硅谷是技术与金融的完美结合。

企业的发展,从资金来源讲有原始积累和资本聚集两种方式。原始积累就是滚动发展,经济学家讲,利润是未来的成本。这就是资本原始积累。

资本聚集就是外来资本支持企业快速发展。在传统行业,资本聚集的前提条件是赢利能力。

硅谷则更进一步,PE、VC和众筹的出现,根本不需要赢利能力,只要有一个好故事,就有人愿意投资。过去,创业至少需要种子,现在连种子也不需要了。由于金融的参与,蚂蚁变大象不再是奇迹。

格力的发展,用了20多年,走的是原始积累的路子。小米用了几年时间,就敢与格力“打赌”,走的是技术与金融结合的路子。

第三,网络和现代技术所创造的新生活方式。

10年前,迷恋电视的学生会遭到家长的呵斥。现在,这种现象已经很少,取而代之的是手机刷屏。不是有人说:世界上最远的距离是我在你身边,你却在玩手机。

一个产品可能是产品,一系列产品形成了新的生活方式。年轻的一代,就生活在网络化的生活方式里。

新的生活方式会产生新的需求。所以,那些即使与IT无关的行业,同样会受到IT的影响。比如,宝洁最近就很苦恼,因为年轻一代认为宝洁落伍了。企业如何从全新的生活方式中发现战略机会,这是所有企业的问题。

第四,全新传播方式出现了。

以往商业的传播,多数是基于付费的大众传播。然而,现在大众传播越来越无效,社会化媒体的盛行,既为传播带来了挑战,也为传播带来了机会。比如,小米所做的传播,几乎是免费的传播,苹果更是这方面的先驱。每个时期都有一些新企业利用社交化迅速出位。

上述四项因素组合,决定了我们所处时代的两大特征:

一是在技术和生活方式方面的颠覆和迭代,这个特征决定了原来的巨型企业可能迅速丧失价值,可能连反思的机会都没有。大象的倒下,就是这方面的原因;

二是新技术和产品,利用“创意+金融”或“技术+金融”,能够快速崛起,蚂蚁迅速成为新的大象。

(来源:销售与市场)