通过尊重客户和员工来加强团队合作,注重以人为本的企业管理链有着悠久而辉煌的历史。 提出这一见解的有玛丽·帕克·芙丽特(1920),埃尔顿·梅奥和切斯特·巴纳(1930),亚伯拉罕·马斯洛(1940),道格拉斯·麦格雷戈(1960),彼得·德鲁克(1970),彼得斯和沃特曼(1980),卡岑巴赫和史密斯(1990)和加里·哈默尔(2000年)。

虽然近一个世纪来有很多优秀管理制度的写作和成功的举措,丑恶的真相却是它们给一般的管理实践带来的持续影响是有限的。尽管企业引进以人为本却又弃之不用那些从客观上来说非常成功的举措,然而早晚有一天这些企业会恢复到那看似行尸走肉僵化的官僚作风管理。

事实上,人性化管理的实现要比有头脑的领导人想的那样更为棘手。代替等级官僚主义,这些官僚主义包含一套线性机制,可通过实行已被证明的补救措施来一个个地改进,人性化管理的实现表现得更像巧妙变形的病毒, 稳步地适应周围的环境,虽最终失败,却试图恢复到原来的状态,甚至比先前的状态更是有过之而无不及。

为什么实现人性化管理这么难?一个原因是不合理的联盟将股东价值理论和等级官僚主义联系在一起。一旦企业信奉股东价值最大化和最新股票价格,并为此慷慨地补偿高层管理人员,那么首席高管别无选择,只能部署命令和控制管理。这是因为对于股东和首席高管而言,盈利i就是员工份内的任务。首席高管必须强制员工服从,其结果是,只有五分之一的员工充分参与其工作,甚至更少的员工会带着热情工作。以人为本的管理基础,也就是合作和信任,早已抛之脑后。

让人欣慰的是通过将销售者的市场权力转移到消费者手中,互联网迫使企业做出改变。那些获得可用选择的可靠信息及与其他客户互动能力的客户,现在拥有更多的权力。这样一来,客户的期望值上升。随着“更好,更便宜,更快,更小,更便捷,更个性化”成为新常态,认真负责的员工拥有创新能力变得至关重要。这就要求企业借鉴挖掘员工在工作中的激情与天资,以便寻找更新更有效的方法来满足客户。

互联网也促使企业不得不应对在工作场所和市场上所带来的戏剧性变化。互联网倾向于打破垂直供应链,客户可在线购买那些比在实体店里选择性更多、更物美价廉、更快捷的产品。它促进了新的水平供应链的产生,数以百万计的人们开始创造属于自己的虚拟会议场所和横向规模经济的市场。这也使得企业挖掘更大规模的承包商和客户,实现没有等级官僚主义硬化的效益规模。

这些转变不仅仅需要企业通过加强营销部门或引入RAH-RAH员工参与项目来增加对客户的关注,也要重新思考管理的基本原则。

企业管理的基本原则是彼得·德鲁克于1973年提出的,他认为:企业的唯一正当目的就是创造客户,通过给客户提供价值来证明自己的存在感。利润和股票价格上涨是公司运营的结果,而非目标。

竞争优势的核心取决于和客户的互动,建立于积极、富有热情员工的工作中。如今工业模型的核心战略问题是“我们能销售多少?” “ 能获取多少利润?” 而不是“为什么客户购买我们的产品?” “客户还需要什么服务?”

兰杰·古拉蒂于2010年在其著作《企业重组促进复苏》一书中指出竞争优势的核心,这就意味着员工的定位就是更快地向客户提供更多价值,为实现这一目标而调整决策。这是观念的转变,从“你决策,我执行” 的观念转变到“我尝试理解你的难处,凭借解决策略让你大吃一惊”的观念。

然而萎靡不振的官僚主义大军由命令-控制模式所驱动,他们无法做好这项工作,也不能将管理实践和人性化管理的目标运用地恰到好处。当企业把目标定为满足客户内在的激励的目标时,管理者就不需要让员工工作。随着管理者和员工共享一个目标 ,也就是满足/让客户高兴,信任合作的人性化管理不仅成为可能,而且会成为必然。

毋庸置疑,互联网带来的变化中会有新的亟需解决的挑战。收入增加的不平等必须通过改革税收政策加以解决;经济金融化的过度必须通过金融部门严加控制加以解决;新兴垄断的滥用必须通过强有力的反托拉斯行动解决;隐私威胁必须通过适度监管来避免;广大的非全日工作者和永久临时工的合法权利必须通过适当立法来加以保护。教育体系需要提供更多的创业技能和培养终身学习的能力,以便人们人们能够适应新形势下的工作。同时个人创业必须得到支持与拥护。

但是在人性化管理这一无烟战争中,最重要的战役-迫使企业将客户和员工视为人类而加以敬重-已经告捷。当今企业的选择是:变则生,不变则亡。

史蒂夫·丹宁的最新著作是《领导者的全新管理指南》,他是《领导叙事指南》、《领导的秘密语言》的作者,也是福布斯网站的专栏博客发布者。