万达是军事化管理,严格得要死。严格到什么程度呢?举个例子:如果有一天,你8点-18点没有穿正装,不但你,连你的部门领导也会被扣钱,每人200,扣你没商量。而且,女生的裙子若在膝盖以上,裙边距离膝盖不得多于250px。这还不是全部,更让人吃惊的还在后面……

混在这个连猪都能飞上天的时代,产品观和互联网思维是你能活下来的两个秘密武器,但是,很多企业缺的就是这两样,玩不转的、学不会的也是这两样。所以你会看到,一时间,很多企业坐不住了——开始裁员、学习扁平化,开始各种互联网的探索。

前段时间,万达联手百度、腾讯宣布要做全国最大的电商,就有人质疑:专注传统房地产行业多年的万达怎么可能有互联网思维发展的土壤?其实,他们忘了两件事,第一,万达现在已经开始发展文化产业了。第二,企业拥抱互联网最大的困难是领导者,他的视野和格局是起决定作用滴!但是在2013年底万达年会上,王健林早就做了部署,要求所有员工学习互联网思维。

另外,相信各位也都看了王健林对于O2O的看法,他的那句“所谓O2O代表的是一种融合”,不知道是否深深地触动了你?明眼人看这一句话就明白,他早已接受了新事物,甚至他的思维和视角已经走在了你的前面。所以,你的担心都不是个事儿。

此刻,如果告诉你,万达在做制度的时候,都是带着产品观去做,都时刻渗透着互联网思维,你会怎么看?

苛求细节,甚至“奇葩”

会上还在流传这样的言论:万达是军事化管理,严格得要死。没错。严格到什么程度呢?举个小例子:如果有一天,你8点-18点没有穿正装,不但你,连你的部门领导也会被扣钱,每人200,扣你没商量。而且,女生的裙子若在膝盖以上,裙边距离膝盖不得多于250px。

小伙伴们,惊呆了吧?其实上文提到的是个皮毛,让你惊呆的还在下面:

你会说,我穿裙子还得自备尺子量量尺寸?是的,在万达,你就得量量再穿。有了标准,如果真的被罚了,你再不爽也不会不服气。而且,你得承认,穿得精神了,整个人也精神了!精神地去工作,效率能低吗?透露一个小秘密,如果你真的觉得你的员工士气不高,不妨试行一段“穿正装”,绝对腰不疼,腿不酸了,连多年的老寒腿也好了。

在很多公司,女同胞们最烦的就是那些在室内吸烟的大烟鬼,因为碍于同事面子,大多敢怒不敢言。但在万达,有这样一项规定:在办公区域内严禁吸烟,如有违反,对当事人罚款500元/次。这样的细节,一方面从安全角度出发,最重要的一方面是洞察人性,你抽烟就罚你,谁还敢抽?

再说一个细节。在万达,实行亲属回避制度。如何回避?见下图。即便是王健林,也要按制度行事。所以在万达,你不会“老乡见老乡两眼泪汪汪”,更不会见到你七舅老爷的大侄女的外甥女的小舅子。

直接,一针见血、可操作性强

王健林对万达制度做过这样的点评:万达制度的最大特点是能用,好操作,所有制度为有用而设,不搞形式主义。在万达,事项、标准、考核、审批流程等等,所有的内容都非常直接,一针见血。

少了假大空,全部落地、实操、干货!该遵循什么样的标准,什么样的流程,应该达到什么样的要求?看看制度,你就知道怎么处理了。其实,这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的,而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。

比如万达商业地产投资制度,10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答,不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,如果周边没有参照项目,可以访谈政府官员,访谈要求两人以上一起进行,规定得非常细。这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部,给他一本制度,就知道怎么干。

去过万达广场的人都知道,地下停车场特敞亮,这是因为制度规定:停车场的高度必须做到4.8米,而一般的地下停车场只有3.6米。

相信每个人都关心自己什么时候具备涨薪资格,每次涨多少,该走怎样的程序?万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里,清清楚楚、一目了然。

从上图中,可以知道员工薪酬晋级中的单纯调薪,平级调动幅度均不能超过20%。值得一提的是,如果在信息系统里操作,超过20%,哪怕超过0.00001,都无法继续流程。如果不在线上操作,或许会有一些人为因素或者打擦边球。

万达的制度,与其说是一种行为规范,一种约束,倒不如说是一个行为指南,干货指引。既清晰,又可实操,这难道不是产品思维的内核吗?

简单、少即是多

企业越大,越需要简单可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上,企业如何往前走?

在万达,有个很奇怪的现象:公司越来越大,而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字,比2012版的90万字同比减少54%,同比减少42%。这是为什么呢?

简单,便于操作;少即是多,一目了然。嘿,这就是产品思维的内核啊……

大家知道做产品要有超前意识,要快速迭代。万达的制度,其实也是如此。在万达,制度每两年修订一次,这已经成了一个传统。因为,万达是一列高速发展的列车,任何一个环节如果跟不上万达列车的发展,都必须修正或者淘汰。另外因为高速发展,组织架构、业态的变化相对是比较频繁的,但是如果一年修订一次,太过频繁,而且人力成本过高。如果超过3年才修订,就会跟不上形势,所以万达的惯例是两年修订一次。嗯,火候刚刚好。

看了上文你就会发现,万达不是在做制度,而是在做一件产品。正是有了这件“产品”,无论是万达在职员工,还是已经离职的员工,在社会上的职业口碑都非常好,在人才市场上也非常走俏。不要再猜测万达高速发展的秘密是啥了,也别猜测王健林管理10万员工的利器是啥了,秘密其实全在这个“产品”里。