知识管理是一个工具;价值导向是从内心要去遵循的某些理念,内心要有一个价值观,有一个准则。企业要做知识管理,价值是变化的很重要。而业务方向,是指每个人的价值不同,业务方向也可能是不同的。有人喜欢赚钱,这是他发生活的价值,有人什么东西都要赢,也叫做价值,而有些人喜欢给对方掌声,这同样是一种价值取向。有些企业包括有些互联网公司要壮大,如果没有先了解公司价值,想壮大直接出售就可以了。同样,如果没有先了解做某件事的价值,所做出来的知识管理一定是一团糟。

 价值可以带动企业思维。在一个企业思维导图中,有最高的指导员者,然后是公司的愿景和使命,才有接下来的行动方案。但也有一些企业是先有使命才有价值。之所以这样说,是因为有太多企业在内部去讨论,到底是价值要先定好,还是公司的愿景要先定好。事实上,大家要学会,凡是都有存在的道理,每个存在都叫知识。

 也有企业把愿景、使命跟价值,三者合一,互相交集,所以由上而下,价值在最上,然后也有使命最上,也有价值使命他们之间是互相平起,互相交集。甚至有价值在外面,形成其他价值,顾客要好,要赚钱,流程要好,但是中间的使命跟愿景。只要上网去看,很多都是活生生的知识,但是我们很多公司在这里面讨论,到底是先价值还是先使命,还是价值和使命应该谁来搭谁,这是在浪费生命和时间。所以有时候开玩笑会说,我自己的成长进展越来越快,我觉得我是因为放弃了某个东西,叫求理求知,我觉得有些理不必去求,因为他可以是多元的,有些知也不用去知,因为无知有时候也没有什么不好。

 业务也是一样,到底企业的业务方向是什么,很多企业包括做工程的、商业的、战略的,做法也不同。每个企业赚钱或要生存的方法也不同,所以对一个企业来讲,赚钱不是唯一目的。知识管理有一个平衡积分卡,知识平衡积分卡里面企业的最后的评估有四个方向,财务方面要赚钱、顾客方面要让顾客满意、流程方面要让内部的流程不断的改善,最后一个是员工学习成长,要让员工不断的进步。所以企业里面的流程、价值很可能都是在多元的状态下开始展开的知识管理。

 有些企业可能只是总部的一块拼图,有些企业在公司就是一个螺丝钉,我们每个人也都是公司里面的螺丝钉,所以你到底在做什么事,这些都要去理清,如果你的企业价值没有理清,业务没有理清,就开始展开知识管理,真的令人匪夷所思。这样的KM只是做给老板看的,不能真正和其他的项目整合。其实KM的团队跟学习型组织E-learning,跟人力资源的团队、HR的团队、KM的团队、E-learning的团队,互联网的团队,未来搞不好有些企业2.0团队,都可能有一些关系,因为你找不到那一块和这一块之间的重叠处,每个人都在做表面功夫,都在做给老板看。

  把价值跟流程先谈完以后,大家可以清楚地认识到,最简单的知识管理是分享。知识管理有一个很有名的公式就是KM=(P+K)S,而这个S强调的就是分享,人的知识、组织的知识、显性的知识、隐性的知识,透过现在的这个加号就是我们说的IT,我们的信息技术让我们的知识能够保存、扩散,能够传给更多单位。那么,到底知识管理是什么,只有简单的三个工作,知识管理有ABC,我们常常说,很多时候不起眼的知识,可能最后你经过你的转换,会看到有用信息或知识。

  举一个例子,有一家公司,有一大堆客人来喝啤酒,或者是客人来买东西的所有的Data,这个只有客人的名称跟客人买过多少东西金额,这个就是Data,可是当你把Data画完图,分析完以后,你可能看到一个现象叫八十、二十现象。我们公司原来去年70%的营业额,是20%几的客人喝掉了,所以这时候就知道原来的公司的VIP就是这20%几,这张图其实是来自这个Data,可是如果你没有一个好的数据分析你只看到Data,你分析完以后你就知道,原来我们掌握着所有的VIP。

  当我很清楚地知道VIP以后,他已经呈现出了新的信息,产生出了新的策略,让VIP把钱掏得更多,因为VIP刚好钱还不少,而且我让他在半年内就把他去年一年的钱先掏出来,我也知道他下半年还是会继续掏,这就是我们要做的,变成我们的钱,把我的得到的信息,变成公司的钱,那如果公司的价值不是赚钱,是社会服务,公司的价值是员工的成长,这时候你把变成公司要的价值就是知识了。像看刚刚大家在玩的一个游戏,玩游戏看起来很不起眼,对我来讲就是知识,原来还可以这样玩。

  所以刚才大家在玩的过程中,很多人可能觉得就是好玩,就是把时间耗到三点二十分,可是对我来讲,我就学到了这是知识,可是我回去找"破冰"两个字,我又找到的十个一样的,以外的方向破冰的方法,这就是要感谢,因为有他刺激了我,我找到了更多。当然我也顺便回馈。这印证了一个道理,当我们丢一些东西的时候,其实我们六分钟有一分钟都是在浪费在捡东西上面。

  对我来讲,我看到别人做事情的时候,我会学,但是看到别人做的不够好的时候,我不会对他埋怨,我会觉得说,我们得到了什么,收获在哪里。对我们来讲,这就是知识,所以你有没有办法让员工从各种人、事、物里面,以及各种其实跟工作无关的过程里面,学到东西,然后立刻用在公司里面,这其实是需要仔细研究的。很多部门之间根本是对立的,部分破冰的单位,可能没有这样的机会。

  最后,我们所有的人生智慧,不管是组织的智慧,商业的智慧,我们人的成长,人生的哲学,都是这样成长过来的。我简单地跟大家讲,知识管理很简单,第一个是把你脑袋的东西写出来,写成文字,做成图片,拍成照片,或者是录成影音。其实把隐性变成显性,这是知识管理最基本的第一个动作。所以上课前我准备了PPT,你们可以拍照、录音,你们可以留着。第二个是分享出去。其实不是只有我们这个团队,我们可以给更多人分享。

 我们个人的知识给身边所在的团体,我的知识给我们这个团体,我们这个团体有机会给另外一个团体,给我们的组织,在企业里面就是给你的单位,你的单位再给你的企业,你的企业还跨出去跟外部的企业分享,就是竭尽所能去放大。我讲的都不是理论,如果你们有机会回去看老师上个礼拜的微博,我上个礼拜在台湾的学生的期末考的时候,我是直接直播的,我期末报告我学生有20组,有20个主题,有谈知识社群、知识梳理、社群网路,我们两个礼拜六个小时都是投入TV直播出去,虽然那个视频效果不是很好,可是你们可以很清楚听到我的学生跟我的互动,我们要做到这样。

  第三个,知识要转换,我们的信息、知识就是要转换,我自己觉得学知识管理,最后要悟出更多人生道理,我想写好的文字,正面的话,正面的文字,所以那是我个人认为,一个有智慧的人应该做的事,所以我喜欢生活中尊重人的人,"尊重"和"包容"这四个字带到棺材里面。我觉得自己可能钱没有,比不上马云,比不上任何人多,我的才气或者我的知识永远比不上清大、北大、交大这些优秀的精英,我觉得有一种东西我应该可以做的很彻底,竭尽所能在我的人生做到最好,就是尊重两个字跟包容两个字。

 你们如果有机会欢迎到6D里面去,可以看到我写的尊重和包容,可能写超过二十几句,三十几句不同的话,所以这是我自己的人生,我想要用知识管理成就自己能够更宽宏大度,能够更心胸宽,能够更谦虚。所以每个人要做的知识管理不一样,所以有些人看不懂我在干嘛,那是因为他们不知道我们知识管理在成就的价值,每个人有每个人的价值观,有的人是一辈子都在赚钱,有些人是想要做个不一样的人。

 知识管理我定义了"三个宝"和"三个心",如果你要做知识管理,第一个是,建立一个知识库、社群和专家的资料库,身边也一些可以有平常互动的专家,在微博上面就有很多这样的人,你去跟他互相分享,我们的微博本身就是一个小社群。我也在台湾的Facebook跟大陆的微博,尽量做一件事是让大家看到,很多人都说微博或者是Facebook这种社交网络,是会让人际关系变疏远,但是其实我一直在证明,微博或Facebook让人际关系变得更近,很多我们没有办法面对面的,或者我们根本不可能跟他互动的,因为有了微博,我们其实很多东西是搭上线的。

  要有三个心态,第一个是一定要开放,心胸压开放。我习惯性跟大家讲,你们这些眼神让我看起来都觉得柔软,如果你们每个人都是跟我敌对的眼神,我就不会主动开口,我也是有情绪的人,我也有好恶,你们摆明着就是要来偷我的东西,然后该拿的拿走了以后就走了,如果你们是这样,我也不会那么慷慨,我有时候还是会有情绪,但是整体来讲,我大部分都是OK的。所以开放的心很重要。

 分享跟改变。怎样叫分享,每个人要的不一样,有些人说,我在公司只要有什么东西就专发给很多同事,或者是你同事都觉得没有什么意义,没有价值,没有营养,所以我很喜欢组织学习。大师他曾经说,分享并不是我给你很多东西就叫分享,上百度你可以找到陈永隆三个字,有百度的视频、文章,我就叫分享型的老师吗?其实不是,分享型的老师,我今天演讲完,你们觉得从陈老师身上可以感受到,陈老师竭尽所能想把他三十分钟内,更给的尽量给,而且你们也确实觉得有收获,我才有资格在你们眼中,叫做分享型的老师。

 所以分享不是我丢了多少东西,是接收我的人,或者信息的人,用他的角度来看,他是不是在我身上得到了收获,而且我是让他感觉上,我很想给他成长,而他也得到了那个成长,我才有资格由他来说,我是分享型的人。所以我是不是分享,不是由我说,是由别人说,所以在企业里面,这一块很难做,因为企业里面喜欢用量化,上传多少个文件,多少个字。我有时候在想,有人搞不好写了五十万个字,比不上我在6D里面写五十个字。

 因为我五十个字,其实花了很多年,有这样的岁数来 写的出那五十个字,所以有些东西,智慧可能会提炼的过程,是需要时间,但是真正的智慧有可能用非常短的文字会去触动一个人的内心,所以在企业里面如果你有这样的宝贝在哪里,千万不要跟这个人算字数,千万不要跟这个人算他有多少KM。有些时候在所谓的正态分配,总是有一些异类、极端的人,那些极端的人,通常有些时候是企业创新或者是进步很重要的宝贝,你把他赶出去,你觉得他不够好,你觉得他不配合,其实你赶出去的过程,顺便就帮你创造了一个可怕的竞争层在外面。

  最后跟我们的IE有关系,这个改变就不用讲,几乎都要变,我们这个时代大概每天都在变。I就是IT,I就是整合,I就是创新,知识最后其实是让我们吸收各种不同的声音进来后,我们会受到启发,很多时候我们吸收到的知识,坦白说,真的是没有营养的东西,但是他对我们来讲,很可能是非常有意义的创新。我记得在畅想网当时,程艳玲总编跟我做分享的时候,她跟我谈了一段话,她问我,我大部分看到的都是希望,这个世界长出鲜花跟硕果,陈老师你难道看到的都是鲜花跟硕果吗。

 我朋友说我也期待看到的鲜花跟硕果,可是我们知道鲜花跟硕果不一定是非得要干净的水或者干净空气才能长成鲜花跟硕果。有的时候我们排出的尿、粪便会变成肥料,臭臭的肥料有些时候反而是鲜花或硕果非常重要的营养。所以我常常说,我很清楚这个世界是污秽的,人心是混乱的,可是对我来讲,我是一个通道,我让这些不好的进来后,我不是继续骂,我坦白说在微博不缺我一个人骂,微博会骂的人太多了。可是我有没有那个能力让这些不好的社会,不好东西来到我这边变成正面的东西出去,那是我再做的事情。

 所以我们有没有这个能力让不舒服的、不合理、不方便的,都变成我们创新的源头,那些所谓的不舒服、不方便就变成我们的知识了。所以说,知识不是只有经过筛选有用才叫知识,那些没有意义的到我这边就会转成有用或者我觉得他不一定叫有价值的知识,可是他是有价值知识的输入端,企业为什么不上他保留呢。尤其是像我们这种人,在企业都看到,是否经过筛选,其实意义并不大,我反而喜欢各种不同的东西,还好我现在活在微博的年代、Facebook的年代。我每天早上看到年轻人在骂,每天早上起来就骂一句很难听的话,我就知道现在年轻人活在什么样的世界,活在什么样的心态,我根本不必跟他喝咖啡,我就很快的了解他们

 接下来我讲几个案例给看。我在大陆这边举两个:一个是网龙,另外一个是西门子。网龙是11年中国最卓越的知识企业,最受尊敬的知识企业。网龙得了奖以后,唐兆希请我去给他的团队做了一个互动。网龙跟西门子,都在前年拿到了MAKE大奖。接下来我根萧秋水跟唐兆希,我们合写的一本百问知识管理的书,这些都是我们在书里面用的案例。

 网龙一开始有一个草船借箭策略,就是要收集内部员工和外部员工的创意,网龙有一个平台,有一个悬赏系统,有一个大的企业,所以他们内部有这样的各种IT技术,这就是我们说的工具,他的工具里面做什么流程,内部创意外部创意,可是这个流程背后的价值或者意义是什么,他的目的就是要广开言论,要听到各种不同的见解。从这里面我们就可以看到,他们也是用一个价值观在牵动着,组织的流程,而这个流程背后是用各种IT技术,KM系统来当作工具。

 还有一个开心的分享。网龙有一个知识管理系统,有很多智能化的够工具,他们启动了最佳实践,在里面做创新传播,或者是做创新推广。像创新接龙,他们希望把各种不同的好点子结合在一起,所以他们有一个草根系统。草根系统就是web2.0,玩的就是草根的群众智慧,所以他们主要是要让每个员工,把你东西好的丢出来,所以他们在有新的创意后,组建团队创新开发。背后的精神就是我要创新,可是我要吸收的是员工的点子,他们有KM系统,他们有改变的工作流程。

 他们的首级知识管理总监唐总,给员工四个标签,也是民意的老问题,如果你有新问题,就写在这个书签后面,标在那个地方,可以去收一些老问题回来。如果你没有问题,其实你就是有问题了,一个人怎么能活到没有问题。从根本上讲你还需要练习思考,因为你有没有解决不了的问题。这是他们的四个标签,根据问题,平常就让员工写标签标签挂着,这是他们在线上和线下在玩的活动,做知识管理一定要去实践。也就是现在互联网提到的O2O,不可能所有的活动,所有的分享全部都在线上。

 他们还有一个加减乘除措施。就是鼓励员工,有些东西要去整合,就是加法;有些东西大家要去取为成真,大家要删就要删,这是减法;有些时候要学会抄袭,抄袭是乘法,有些说是大事化小,小事量化无叫除法。网龙的唐总最有名的是三个字,叫做"抄抄抄",他鼓励员工,在创新的路上就是先抄袭,先山寨,先模仿。站在巨人的肩膀上,可以节省很多力气,少走冤枉路。第二,不要动不动就是先超越,像你找我过去以后就不再找我,因为已经超越我了。第三个就是要转成金钱,最后还是要转成经济来源,这是他们的"抄抄抄"。如果你们有兴趣可以看看网龙的,当然也可能去上网去百问,百问知识管理。

 第二例子是北京的西门子,吴庆海博士也是非常优秀的。在他们海纳百川的知识里面,看不到,或者几乎很少看到,甚至是根本就没有,不会去批判的,所谓没有用的知识,在他们眼中,我相信他们看到的东西,都可以学到。包括这个社会为什么会污染,为什么人一多就会有中国式的过马路,那些东西对我们来说都是收获。

 他们有很完整的从1995年到2012年的知识管理手册。从他们的各种议题,从创新到知识管理的实施,到建立企业的门户,到成立各种实践社区,有一些KM的平台,IT的平台。吴博士非常的重视天时、地理、人和跟事成,这个都在他们的公开的咨询信息可以找到,然后他的知识管理跟客户关系管理系统,跟产品周期,人力资源,ERP并不是独立的,彼此之间是扣在一起的,所以你有机会可以看看,甚至可以去效仿,可以直接上网去找,很多图都是已经完全公开的。

 最后我来介绍几家台湾做知识管理的企业,我自己有很多在台湾做企业咨询的例子。有一个全球化的公司,在台湾跟日本的合作的大公司,他们当时总裁找我做知识管理,是希望和他们几千名员工,以前只有总经理五个人在收全球竞争对手的情报,后来他们发现不应该是这样的,有四百多个员工都是知识工作者,应该让他们来展开这件事。他们最后的目的就是要借助草根力量,然后整个流程要改变,从我身边的五个,留美回来,海归派的硕士,改为四百人收集,所以要做这样的知识管理,对我们来讲是很简单的一件事就是,如何让所有的员工就像草船借箭的箭,一把一把的射到我们的KM系统,每天都在收集情报。当时花了很多时间,包括我们规划了一个知识管理的白皮书,也就是事实计划书,三年计划,我们做的知识,台湾叫知识盘点,我们这里叫知识梳理,我们开始展开IT系统的规划,收集产业竞争对手情报,我们有成立的大概五十几个不同的知识社区,我们也做的很多的内部的电子报,我们每个礼拜发各种不同的电子报,让所有的知识工作者,都知道公司做的什么事。然后参加实践,最后展开我们知识价值链,让所有的会赚钱的,会上顾客满意的,会创新的,会自我成长的员工,类似于这样优秀的精英挑出来,然后跟外面再去学习的更快。

 一年以后,我们办了一个成果发表会,所有的成果发表会我们都制作成光盘,你可以看这个时间是2003年,这个计划是2002年启动的,03年满周年,已经是四年前了。现在是一二年既来的员工,虽然十年前来不及跟上,大家可以很快,用一个小时就知道十年前,我们那一年的周年庆说了什么事情。我们全程都是把他显性化。

 还有一个是东风日产,我也辅导了两年,我当时帮他写了一本知识管理的政策白皮书,这个白皮书也是规划了东风日产三年的知识管理。我们以平衡机关卡的财务顾客,内部流程跟学习成长的四个,加上知识的流动,创造知识,整理知识,储存知识,分享知识,应用知识,然后再搭配八大指标,我们就等于是,看起来是两个,其实是三个。要做这件事要满足流通,又要赚到钱,应该做什么事,这个应该做什么,就这样子展开我们的战略地图。所以这个战略地图展开我们才会实际落实,我们做的事就会全部跟组织的价值、流程接在一起。

 所以有些企业是让用户,顾客要什么,我们的入口网站让顾客进来互动,背后通过CRM系统,CRM可以掌握在VIP上面,所有客人来这边点哪些按纽,我们背后都知道的。所以我利用这边掌握客户的需求。我举一个例子,我今天开始说,每个人都要低头刷你的手机,刷你的IPAD,这时候其实三十分钟结束,我背后如果有一个数据库我就知道,到底也多少人在我演讲的时候,上我的微博,我多少人在上我的6D,我国就掌握对我微博有兴趣的人,所以用这样的方式,客户来到我的网站,我用CRM掌控他,虽然我调出我的ERP系统有没有我的产品的库存,知识库里面有没有可以送给他的知识再送给他们对的知识,所以我就不会给那些没有兴趣6D的人,送一些6D的信息,我就不会那些被逼着来听演讲的人,对我一点兴趣都没有人的人,我就不会再跟他做太多的互动,反正你就是应付来的。所以这些其实是可以把企业的流程跟KM、CRM整合在一起的。

 如果你有兴趣,可以在网路上找到我写过的文章。有人问我说老师,你讲这么多,我们怎么做的完,事情那么多,知识管理要做事真的很多,知识管理系统为什么能够成功,是因为麦肯其的所有的案子项目结束以后,每个经理人要多花5%的时间,这个5%就是我们生命要去做的事情,再怎么忙,就是拨5%的时间,一种是在你忙碌过程拨内涵的5%,就是你忙到90%你就踩刹车,一定要有5%做整理。另外90,我每天下班以后,额外 加5%的时间,磨磨自己的脑袋,磨磨你的思考。

 如果长期比较关注我的人都知道,我是一个超爱思考、等待的一个人,我很爱等待。我觉得等待过程思考可以想到非常多重要的事情,我那天也在上开上海跟他们分享说,我最喜欢的一段我自己从等待悟出来的道理,如果你每个等待的时间,都在思考,你的生命就没有所谓的浪费时间这件事,因为每次等待我都在思考,还有什么是不浪费时间的,因为每次思考都有所获。

 最后送给大家,因为通常如果讲到这一页结束,很多人回去说,今天陈老师讲的还不错,但是还不够概括,为什么?很多人不要我没有给你行动方案,你们就不知道怎么做,我可以跟讲,我多希望有一天我不要再告诉任何行动方案,因为我觉得,方法是几万条,我还是勉强挤一些给你们吧。我劝你们回去第一件事情是,从你的业务到你的工具,到你的价值里面第一件就是先去梳理的你们业务,所有的业务流程。做过ERP这件事做完了,如果公司有做ERP这一块应该做完了,如果没有做ERP,重新去梳理你们的业务方向,假设五个业务方向,十个业务方向,业务方向的步骤把他梳理好。然后确定你组织的价值是什么,去找到你们组织最上面的价值,或者是董事会的价值,或者是总裁的价值,或者是当时企业的价值,把价值跟你的业务方向先接上来以后,开始让你的知识管理,加入你的业务流程怎样让知识管理进入流程,每一个动作都一定要让他显性化,每个动作都要能够创造知识。

 我举一个例子,你今天来跟老板说,我今天下午去哪里,就去听演讲,不是这样的。你今天下午听演讲,你要留下今天你证明你有听演讲,你拍照,你拿到PPT,懂吗?你@了我,然后你故意写信给我,说陈老师请你证明我有来,然后一封私信来回交给老板,这是显性化证明,所以你必须要让所有的业务流程都能产生知识。接下来是你的知识能不能往你有价值的方向去流动,因为你已经很清楚的企业的价值是什么,是赚钱还是要员工成长,还是要创新,因为这个价值会影响你要创造什么样的知识。你要让你的儿子变音乐家,跟让你的儿子变成读书人,跟让你的儿子变成运动家,每天要的知识跟去的场所全部都不一样。

 所以最后公司应该价值为导向,可是价值应该是多元的,因为公司绝对不会只有要赚钱,也不会只有要员工成长,也不会只有要创新,一定是多元。不管是平衡机关四个,或者是加上第五个创新,或者是加上第六个变革等等,这些东西都要最后价值链,最后用一张图给当今天的结论。组织的知识应该来是四面八方,不要管内部或外部,不要管有用或没用,不要管好还是不好,你的员工只要经过训练的,好的坏的,有用没有用的,内部、外部的,其实都是可以变成他的刺激的知识。

 这时候知识管理有,刚才讲的ABC,隐性到显性,个人到团体,然后接下来是知识让他增值,"三个宝"知识路,社群跟专家配,三个心,开放、分享跟改变,三个I,有IT、整合、创新,只要这一块,在做的过程里面能够海纳百川,最后又不强迫公司只有单一的价值是听我的,听老板的,也听员工的。权威的力量、专家的力量,也听听草根的力量,这时候也赚钱,也可以不赚钱,也创新,也让员工成长,这时候多价值出来,多管道进来就会形成新的知识价值体系,这是我今天跟大家分享的。谢谢。