企业文化不能以绩效为核心的三个理由
第一,企业文化以绩效为中心,如果置于民营企业背景下,很容易成为股东立场的文化。这样的价值观,主要约束和要求的是员工和被管理者。而现代企业组织,是资本与知本及劳动的结合,是多个主体契约式平等合作的均衡结构,企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体,关照整个命运共同体。有的朋友也许会说,现在大部分企业都是大股东控制,企业文化必然代表股东立场。这句话既正确亦不正确。就现实状况而言,事实的确如此。但从企业组织演变的方向看,必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此,企业文化需体现和引领这种趋势。一些主导着企业文化的大股东们,亦会顺势而为,未必坚守其狭隘本位的价值主张。在企业经营实践中,股东立场的绩效主义,往往将企业成员的权益放在次要位置上,对人力资本用尽而不哺育,将人视作工具而随意处置——这属于工业时代、原始积累时期的理念,从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。
第二,绩效导向的企业文化,主张以事为本而不是以人为本。这里涉及一个根本性问题:评价、判别企业文化的标准是什么?进而言之,企业文化的合法性体现在何处?我认为,企业文化的优劣好坏在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论,诸如“企业文化无所谓好坏,只要合适就行”等,都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来,评价企业文化的标准(亦即合法性标志)有两个:一是效率标准,即企业文化是否有利于企业的成长(做大做强),有利于企业面对变化、不确定的环境作出使自己“活下去”(生存和发展)而不至于沉陷的选择。从这个角度看,企业文化以绩效为中心未尝不可。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则,是否符合人心所向;进而言之,是否符合人性。我们企业中的每一个成员,除休息时间外,大部分时间共同生活工作在企业组织中。我们走到一起来,不仅仅是为了绩效和利益,同时也是在追求价值实现和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境,必须创造使其成员成长发展的文化土壤,必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下,他人即地狱;在善的企业的文化下,开诚布公,如沐春风。从这个角度看,企业文化以绩效为中心就有些偏颇了——它不仅仅以绩效为中心。
第三,以绩效为中心的企业文化,在实际的运用和贯彻中,容易产生一系列弊端:一是企业只关注短期利益而忽视长期基础。只要是以数字表达的绩效,一定是短期化的(我们只能将短期的目标数字化和具体化)。二是以绩效为中心,容易引致“压力式”管理:上对下压指标、给予巨大压力。加之绩效短期化,不仅使企业成员行为扭曲(比如弄虚作假),也使他们长期处于焦虑不安之中,影响工作中的创造性和创新性。三是强调绩效,若无其他价值理念制约和制衡,很容易为目的而不择手段。不少企业就是在强劲的目标牵引下,放宽了合理、合法手段的边界,最终使企业走上了不归路。
企业文化的核心:使命、权利、适应
朋友们肯定会问,那你认为企业文化的核心是什么?在我看来,应该由3个词组成:
1、使命。
企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任,显然不仅仅是绩效,它包括了绩效,但超越了绩效。在某种程度上说,绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此,稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内,人们普遍认为其目标是利润最大化(类似于绩效导向);当投资者资本主义出现之后,很多人主张企业目标是股东价值最大化;当这一主张引发许多问题后,例如通过种种手段炒高股票价格(类似于今天的市值管理),加上“知识型组织”的到来,人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”,包括外部的顾客、合作伙伴,也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义,有相融共生的生态意味。在此基础上,我认为,企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心,她超越企业战略层面的目标(本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”),包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”、“使员工富有成就”、“创造顾客”等,就是对企业使命的精辟概括。今天,企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外,又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用,又进入了一个更高的层面;企业的价值主张,又进入了一个新境界。
2、权利。
企业是由多个主体在一定的规则纽带的连结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进,最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则,要么是企业文化本身,要么由企业文化衍生而来。正如两个年轻人组成家庭,必须信守相互忠诚的理念,必须在要不要孩子的问题上达成一致,同时必须践行“做爱”原则——不做爱,就没有爱了。不说笑话了,言归正传。企业是利益共同体,其组织规则和文化的核心之一是对利益边界的界定、利益获取的规定以及利益冲突的处理、化解原则。说到底,是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位,意味着各主体的利益,意味着各主体不受侵犯的保障,意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中,必须先确定各自的权利(而且还要彼此均衡),然后确定各自的责任。也就是说,权利在先,责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而利益受损的现象。当然,也不能只有权利、没有责任,两者需对等。股东有股东的权利,企业成员有成员的权利,共同承担对顾客、伙伴和社会的责任,同时彼此之间承担责任。企业文化中,对相关主体权利及责任的设定,是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。
3、适应。
企业文化的功能之一,是在企业组织中积淀一套深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向,帮助企业认识环境、认识自我,进而面对内外部变化作出应对决策。可见,企业文化既帮助我们作出战略选择,同时又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的(现在人们爱说“颠覆性”的)、突变性的变化时,不仅战略要变,连其背后的企业文化也要变。因此,从适者生存的角度看,企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式(思维方式)引领企业适应新的环境,既是企业文化最重要的功能之一,也是企业文化应有特质和核心理念。人类学家发现,决定人类部落、种群(社会)成败兴衰,除了自然因素如气候、灾难、地理位置等之外,还有一个因素是文化选择。例如,有的部落坚持杀人祭祀,致使人口减少,从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下,不改变奢侈性消费,亦无开发新的生产力体系的愿望,最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际,传统企业的文化变革殊为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么,不同的产业、不同的区域以及不同的企业有一定的差异性。但“共享”、“社会责任”、“扁平和去中心”、“生态化”等,是时下流行的企业文化关键词。
企业文化,是对组织和个人命运的关爱
其实,在春波兄文章设定的语境下,我和他并没有很大的分歧。之所以写本文,只不过是为了谈谈自己的观点罢了。如果有朋友问:你能不能用一个词说明企业文化的核心?我想,应该是“关爱”。它是理性和情感的交融,包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现,合理的权利规定以及动态适应,是这种关爱的理性形态。这种关爱,不是不讲原则的庸俗之爱,亦不是不讲大局的狭隘之爱,更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁(向女同胞致歉,实在找不到其他词了),而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。
最后,讲一个插曲:我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业,问及其所在企业和中国企业的差别时,他思忖片刻说道:“还是在对人的态度上。”