中国以市场换技术,以廉价劳动力换经济发展,二十余年过去,那个所谓的黄金时代已经一去不返,中国的劳动力成本逐年上升,一批本土企业以制造业优势坐稳低线市场,正向中上线侵入。为了维持利润,外企开始将制造业向成本更低的地域转移。

 阿迪达斯也不例外,与其他外企一样,它正在将制造业向东南亚转移,我们在门店里将看到越来越多产自东南亚,而不是“Made in China”的产品。与此同时,在中国市场将出现越来越多的阿迪达斯体验店和各类细分门店——制造在转移,而营销则开始深度发力。

 扭转方向盘,营销战略转型

 2015年3月5日,阿迪达斯发布了2014年财报,按汇率不变的情况计算,2014年大中华区销量增长10%。就目前的局势看,这是一个还不错的成绩。

 阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)表示:“两位数增长表明了我们在这个市场的领导地位。……我们加强了各品类的地位和零售业务覆盖,并从竞争中赢得了市场份额。基于2014年的稳健表现,我们正沿着‘通往2015之路’战略完美收官的道路前行。”

 大中华区的稳定增长或许可以给集团总部一颗药效未知的定心丸,与大中华区相反,集团在2014年的表现可以用“动荡不安”来形容,“对阿迪达斯集团来说,2014年是跌宕起伏的一年。但是,我们毅然应对挑战,实现了调整后的销售和利润目标。”阿迪达斯集团首席执行官赫伯特?海纳(Herbert Hainer)评价说。这位德国巴伐利亚人在阿迪达斯集团CEO位置上已经坐了14年,带领阿迪达斯实现了飞速的增长。

 作为德国品牌,阿迪达斯在营销上一直可以用“保守”来形容,体育营销的关键之处除了拥有可靠的球探体系、占有体育明星和赛事资源之外,还应拥有更为强大的营销推广能力——你拿1块钱赞助了这项赛事,可能要用10块钱让更多的人知道你赞助了它才行。

 吊诡的地方正在于此:即使是业内人士,也经常以为NBA是耐克赞助的而非阿迪达斯。事实上阿迪达斯与NBA已经结缘11年,是NBA官方球衣合作伙伴,但问题在于与CBA不同,NBA官方装备并不限制球鞋,球星可以选择自己的球鞋品牌,而球星资源恰恰被耐克所占有,于是作为官方装备,阿迪达斯的LOGO无法堂而皇之登上球衣,耐克的对勾却屡屡出现在赛场之上。

 也许这正是阿迪达斯在今年放弃与NBA合作的原因之一,尽管官方说法是价格未谈拢。阿迪达斯今年不仅仅放弃了NBA的赛事资源,它还放弃了中国国足,耐克紧随其后签了国足,结果众所周知,国足爆冷以亚洲杯小组第一出线,这不能怪阿迪达斯,相信这个结果也出乎耐克和国足自己的预料。

 总体来看,阿迪达斯正在全球范围内转变自己的营销战略,放弃一些成本高昂的赛事和球队资源,转向更为经济划算的球星资源,培育终端的消费者市场以及更为“亲民”的营销方式。“我们需要将战略和投资转向基础性项目层面。”高嘉礼说。

 比如在中国市场,阿迪达斯开始将目光转向青少年身上,发展和培训青少年足球人才,举办青少年足球赛事。自2009年以来,阿迪达斯赞助了123个城市的270万名学生的“中国校园足球”,培养了7500多名教师和教练,还支持了40个业余足球队,并计划每年培训500多名专业足球教练员。

 此时政策的东风也不期而至,中国教育部年初决定,到2017年,在全国范围内建设约2万所校园足球特色学校,以及大约30个校园足球试点县(区)。“恰好,政府在此时也提出了一些政策,要让运动成为儿童的教育和学校生活中更重要的环节,让普通消费者都通过运动获得更好的生活方式,这让我们对于运动产品的未来,对于阿迪达斯的未来充满信心。”高嘉礼说。

 多点布局,更为灵活的渠道策略

 与终端消费者的近距离营销策略匹配,阿迪达斯在中国的渠道下沉仍在继续,现阶段全国范围内的阿迪达斯店铺已经超过8000家,其中不少位于国内二、三线城市。“新兴城市是未来的增长引擎,现在我们在大城市开了很多店,未来我们的增长点就在这种中小型的新兴城市,我们称其为‘未来城市’,未来城市是我们消费者增长最快的地方,也是我们2015年业务增长最快的地区。”高嘉礼说。

 中国经济形势面临下行趋势,在这种情况下阿迪达斯继续渠道下沉,并拓展新兴城市是否是一个好主意?经济形势的变化是否会影响阿迪达斯下一步在品牌上的投入力度和投入方向?对此,高嘉礼表示,“阿迪达斯业绩增长的很大一部分,来源于我们在新兴城市的扩张,大部分中国经济增长依赖于这些城市的消费者可支配收入的增长。另外,此类消费者的品牌意识也逐步增强,对诸如阿迪达斯这类精品的国际品牌的产品的购买力度也逐渐增加。当我们继续在中国市场扩张的同时,也在寻求恰当的时机和适合的市场来进一步提高阿迪达斯品牌知名度。”

 在一线大城市,阿迪达斯则采取了完全不同的渠道策略:2014年,阿迪达斯在中国市场开出了其全国首家鞋类专营店,还在北京等重点城市针对女性消费者开出了三家女子专卖店,此外在武汉开设了篮球专卖店,2014年推广至沈阳、北京和成都三个城市,此类门店专门提供各式篮球鞋和篮球服装。除此之外,阿迪达斯还开了1200多家童装专营店,来抓住中国市场上儿童消费者的机会。

 高嘉礼介绍说,“我们会针对客户的不同种类和不同偏好来打造零售的形式,比如针对女性的女子专卖店、NEO Stage、Original旗舰店、户外专营店、足球店和篮球店等等,因为在这之前我们是有关品牌的运动店,但是却没有这种根据品类来细分的模式。消费者在对我们的产品进行选择的时候,他们是有十分不同的细分需求的,因此我们也做出了这样的调整。”目前,阿迪达斯在全国共运营超过80家细分化零售门店,在销售渠道的布局方面表现出越来越多的灵活性。

 一段路的尽头,是另一段路的开始

 高嘉礼是在2010年来到中国任职董事总经理的,当时阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名,前三名依次为耐克、李宁和安踏。

 2008年奥运会的乐观预期造成的库存阴霾仍盘踞不去,经济危机雪上加霜。“当时我们在市场中风头渐失,就制定了五年的长期规划。在2011-2012年时,我们致力于整个公司的转型,在2012-2013年时致力于恢复并加快收入增长,在2014、2015年根据我们的计划,是要重新获得我们的市场领导者地位,开启了一段寻求变革和转型的道路。”高嘉礼在2015年财报媒体会上讲到。

 2015年是第一个“五年计划”的最后一年,作为表现优秀的大中华区老大,高嘉礼信心满满,目前,阿迪达斯已经超越李宁和安踏,成为中国体育品牌市场的第二名,并正在向第一名发起冲锋。

 在财报发布后的两周后,阿迪达斯全球CEO海纳带来了新一轮的“五年战略规划”,制订了三大战略计划,关键词为“速度、城市、开放”。新的五年战略将对阿迪达斯大中华区有何影响尚未可知。