一个企业决定实施大型ERP时,遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。

在讨论这个问题前,有一个前置问题,那就是“ERP项目应该由谁来主导”这个问题应该由谁来决定。这是一个奇怪的形象,但是国内很多企业确实发生了。当企业决定上ERP后,无论是老总、总经理工作部、各级部门还是工作人员都异口同声地说“ERP很重要,一定要上”,然后呢,然后就没有然后了,开始进入混乱局面,因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”,更没人知道到底是谁应该来做这个决定,也许有人知道,但他不是重点利益相关方,于是他闭口了。于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求,项目已经启动,但是却没有明确的主导方,各部门都在有限参与,原因是不要因为没有参与而被批评,但真正在推动方面,各部门又都不全力推动,这是可怕的一种局面,毕竟在最后项目效果不佳甚至失败需要有人出来被打板子时,真正要负责的部门终归是逃不脱的。

    其实,这个问题也很简单,谁决定上ERP,谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题,所以,决定上ERP的人,一定要明确ERP主导部门,否则ERP项目不会成功。

    好了,终于能到正题,到底哪个部门应该主导ERP项目呢?对于这个问题,相信不同的人有不同的答案,并且每个答案都是对的,都是有道理的。主流观点如下:

    1. 应该由财务主导,因为财务是一个企业的命脉,各业务部门均为财务服务,各业务的最后环节均是财务;大多公司的财务部门地位都很高,也有发言权;

    2.对于生产型企业,应该由生产部门主导,因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数,稳定生产是公司赖以生存的根本,信息化要保障生产,只有生产保障了,财务利润自然会来;

    3.大多企业还是由信息部门主导,因为人的常识认为,ERP是信息系统,信息系统的实施当然是由信息部门主导了;

    ……

    还有很多不同的情形,但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例,说明什么呢?个人认为,说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条,个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下:

    1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目;

    2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目;

    只这两条即可,原因如下;

    1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目

 经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统,应该由业务部门主导,凭啥让我们信息部门主导啊,我们又不懂业务”;也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统,应该由信息部门主导,我们只是公司多个业务部门中的一个,我们怎么能管的了别的部门的事呢?老板也不知道怎么想的”,每当听到这样的话语,我心中总是泛起一个词“恨其不争”,也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”,如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门,其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门(ERP建设相关的协调权力,相关这个词的含义好丰富啊,你懂的),ERP实施又是一个全公司管理改进的工程,如果你的部门真的有实力,把ERP实施好,那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会,而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门,通过实施信息化、参与企业流程优化,最终更名为“流程优化及信息管理部”。

    所以ERP要由一个上进的部门实施,因为公司已经给了他权力,剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门,这是机会,对于推卸责任的部门,这是一个沉重的包袱。

    2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目

这个主导的部门必须有话语权,有的企业把ERP交给信息化部门,最终失败,不是因为信息化部门不懂业务(虽然确实不懂,但这不是根本原因),而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权,想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功,原因也在于有一个强势的信息化领导,或者领导信息化部门的副总(或老总)非常有话语权。

    只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门,部门领导懂不懂业务没有一点关系,真没有一点关系,但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。