有一次,我访问一个数亿营收的企业,被满地都是的库存吓了一大跳:成千上万箱的产品,一个大仓库堆不下,两个大仓库也堆不下,于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚,当成临时仓库。问负责运营的高管,一个二十年左右的元老,公司的库存有多少?答曰整天忙着出货,库存没有统计。ERP有,但账实不符,库存数量不准确,那MRP自然就不能运转,于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看,几亿的规模,老大不小,每年有几百万件产品进出,用Excel哪能管得好?这公司有不错的产品,但运营上挑战多多:库存很多,但短缺严重:生产线上要的没有,库存里有的没用;整天赶工加急,不要说周末,逢年过节也加班。结果大家都不陌生:成本降不下来、速度做不上去。

 还有一次,我跟央企系统的一家标杆企业交流。问:你们有没有按时交货率?答案当然是有。那怎么统计?答曰我们做问卷调查:给客户问卷,让给我们的按时交货率打分;给内部用户问卷,让给供应商的按时交货率打分。再问:你们有没有ERP,客户给你们订单、你们给供应商订单?答案都是有。对一个订单,要么按时,要么不按时,这么直观,那为什么不统计按时交货率呢,而要人打影响分?这时候听到N种理由,但意思都一样:我们没法在订单层面统计按时交货率。连按时交货率这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有运营管理的指标体系;有的只是一些人的主观印象,凭着感觉走,典型的粗放经营。虽说在能源行业具备垄断地位,该公司的净资产收益率却只有8.2%,非常接近资金成本,你就能判断这公司的运营有多烂了。

既然连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计,那成千上万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观印象的可能有多大?你的运营绩效指标的可信度又有多少,指导企业运营决策的价值又有多大?人人都知道这些指标是主观印象,所以精力就花在管理主观印象上,而不是在组织、系统、流程上下功夫,把绩效真正做上去。表现在供应商端,就是拉关系、找靠山、搞腐败;在公司内部,员工之间从上到下,用英语中的一句话讲,就是you scratch my back, I scratch yours(你给我的背上挠痒痒,我给你的背上挠痒痒),睁一只眼、闭一只眼,相安无事,反正公司又不是我的,这运营还能做好吗?

按时交货率或许不重要,那成本控制总该足够重要,应该做得更好吧?且慢,要做成本控制,先得知道钱花到哪里去了,对吧?你到一些大型本土企业,尤其是国企、央企,问你们最大的供应商是谁?不管是不是管理供应商的,绝大多数人一口就能答出来。继续问:那你们去年在这供应商身上花了多少钱?保准能难倒一大片采购。或许有人说,那又有什么关系呢,只要我每一分钱都花得合理、该拿到的降本都拿到了就行了。没错。那么大的公司,财务制度总是有,公司的每一分钱都是有据可查的,但孤岛林立的信息系统让有效汇总困难重重。例如直接材料的采购由MRP驱动,进入公司的ERP,成为直接成本;间接采购由请购单驱动,进入公司的财务系统,很多分摊为管理成本。这两个系统往往不对接。即便是同一类成本,不同的分公司、事业部往往用不同的软件系统来统计,集成起来就更困难。所以,一个简单问题,比如在最大供应商身上花了多少钱,不花个一两周、不经过几十个人的手还真找不到答案。既然钱花到哪里去了都弄不清,每年的降本指标如何定、降本核算怎么做?于是经常看到这样的现象,采购老总向CEO汇报,说今年节省了多少多少。CEO问,那省的钱在哪里啊,我怎么看不到?统计不到位,账面上对不上。于是采购老总就被骂得狗血喷头。

不管是按时交货,还是年度降本,表面上看是指标,实质上反映的是管理的精细度,以及企业的运营水平。在过去的十多年里,我走访、服务、研究过数以百计的公司,从硅谷年营收一两百万美金的小供应商,到长江、珠江三角洲几亿、几十亿规模的乡镇企业,再到百亿、千亿级的大型上市企业、国企央企,发现一个有趣的现象:一个公司有了运营指标体系,这个公司运营水平不一定高;但如果没有运营指标体系,这个企业的运营水平则注定不高。

指标是现代管理的核心元素:你统计什么,就会得到什么;你想得到什么,那就统计什么吧。打个简单的比方。两组人在打篮球,不计分的时候都打得懒懒散散,一旦有人说开始记分了,大家马上就认真起来。再比如说考大学,因为有分数这个指标来驱动,大家都学习很认真;大学考上了,指标没了,大家就刀枪入库、马放南山,三个月后再去考,还有几个人能考上?

没有统计指标,就不知道做得多好或多坏;不知道绩效的好坏,那怎么谈得上改进呢?这就如人要量血压、体温、心率,离开了这些就没法医疗一样。指标就是企业的脉搏。没有指标,就只能靠感觉。但几百几千上万人的公司,谁能感觉得到呢?这就是粗放经营,管理上注定是一笔糊涂账,供应链运营注定一团糟。