近年来,以云计算、大数据、社交媒体、移动互联为代表的新兴数字技术和业态使得数字化对企业和个人的影响扩大, 我们正进入一个数字2.0时代。这不仅在技术手段和能力上极大地丰富了B2B企业的电子商务,也扩大了其应用范围,目前B2B企业的电子商务早已超出最初的“基于互联网完成线上交易”的概念,延伸到企业的销售和采购端,以及企业价值链的各个环节,甚至是企业的外部利益相关方,进而衍生出诸如B2C融合、供应链金融、大数据分析等多种创新 业务模式,使企业收入来源更加多元化。

B2B电商发展现状与驱动因素

B2B电子商务平台,泛指各种企业与企业之间的线上交易和交互平台。相对 B2C电子商务平台的交易双方而言,B2B电商平台的交易双方更加多元化。一般来说,B2B交易模式存在于5个业务场景中,如图1所示。

图1 B2B交易模式的五个业务场景

B2B这种应用场景的多样性,导致了B2B电商平台特性的多元化,比如B2B 生产企业与供应商之间的电子采购平台、B2B生产企业与分销商之间的电子销售 平台,或者流通企业用于匹配上下游交易的B2B电子商务平台;这说明了为什么 B2B电商的规模远大于B2C电商。

与B2C电商相比,B2B电商的发展有以下几个特点:

B2B电商规模远远超过B2C电商。B2B电商的交易规模远高于B2C电商,比如 美国B2B电商交易规模占其总电商交易规模的90%左右,但从电商技术应用的先 进程度、消费者使用频率以及电商平台的知名度来看,B2B电商与B2C电商仍有很大差距。

B2B电商平台以企业自建为主。从电商平台的建设方来看,在B2C领域,互 联网电商平台占据约90%的份额,企业自建仅占10%;而在B2B领域,企业自建平台比例达到60%(以2014年估计)。

B2B电商仍处于初级阶段。与B2C电商应用相比,B2B电商仍然处于初期阶 段。背后的根本原因在于B2B业务的复杂性,包括产品的复杂性、交易的复杂性、物流的复杂性、客户服务需求的复杂性以及决策链条的复杂性等。

然而,以下两大驱动因素正促使企业不断加大、加深在B2B领域的电商及数 字化应用:

一是“企业客户消费者化”。由于终端消费者的需求越来越高,其诉求会沿着产业链不断向上传递,最终达到每一级生产和流通企业。另一方面,企业客户自身也感受到在互联网和数字化时代,各种消费类应用的益处和便利性。上述两个因素直接导致的结果就是,“企业客户购买行为的消费者化”—— 即B2B企业产品及服务的下游购买者,其购买行为和决策过程,越来越像是终端 消费者的购买行为。如图2所示,埃森哲对13个国家、20个行业的1400多位B2B 型企业的管理人员所做的调查显示,企业客户的购买行为和方式,正从传统的线 性管道式转变为持续评估的循环式:期望更多的信息、更便利的自我引导查询、 更专业的供应商、更敏捷灵活的响应速度、更好的服务等,并且在考虑及评估环 节花费更长时间,对最终决策形成更多影响。

二是企业自身提高运营管理效率的诉求。随着企业业务的复杂程度越来越 高,传统的信息化手段(ERP、CRM等)已经不能很好地满足企业运营管理需求,比如不能及时有效地获得分销商的各种业务数据、不能处理大量非结构化的

图2 B2B客户购买行为变化示意

企业战略

客户和消费者行为数据等。新的互联网技术,比如移动应用、大数据等,为企业 解决这些问题提供了新的手段。但由于B2B业务的复杂性以及企业固有的运营机制等原因,企业在应用B2B电商时,主客观上都存在一定的制约因素。理解上述两个驱动因素至关重要,因为这预示着B2B电商平台的发展正在向 着B2C模式靠近。

六大发展趋势

数字2.0时代,B2B电子商务从之前的电子交易模式向综合服务模式转变、从 线上线下分离向多触点和多渠道的线上线下融合转变、从单一上下游交易向多方 共存及共生的生态圈合作转变。同时,B2B和B2C的边界变得越来越模糊。在我 们看来,B2B电子商务发展呈现如下六大趋势:

趋势一:从电子交易平台向综合服务平台演进。B2B电子商务平台发展的3 个阶段如图3所示。B2B电商当前正从电子交易平台向综合服务平台演进,未来将逐步建立起一个网络化、金融化、电子化的平台,为客户提供全方位、一站式的 交易、金融、物流、仓储、加工、资讯等综合服务。在服务多元化的同时,电商 平台的经营理念也发生了转变,从销售产品演进为向客户提供全套解决方案。

图3 B2B电商平台发展的3个阶段

趋势二:从线上线下分离到跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式演进。 数字时代,企业与企业间的交互和服务模式,将演变成跨渠道(线上、线下)、 多触点(线上的多个触点、线下的各种客户交互场景)、沿着企业服务生命周期 的各个环节(售前、售中、售后)、随时随地无缝衔接模式(如图4所示)。

趋势三:从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进。在 企业通过B2B电商平台向客户提供综合服务时,B2B平台的主要使用者已经从原 有的上游产品企业和下游分销商或者产品使用企业,增加为有多种角色在内的生

图4 从线上线下分离向跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式演进

生态圈模式:一方面,众多的企业仍然是围绕着为产品的购买者(即原有的企业客 户)提供各种增值服务;另一方面,这些增值服务的提供者彼此之间,也可以产 生交易和服务关系(如图5所示)。

趋势四:从企业电子商务到产业电子商务平台演变。基于国务院发布的《关 于促进信息消费扩大内需的若干意见》,国家鼓励大企业、大集团建设基于供应 链管理的企业级电子商务平台,并进一步打造成覆盖同类型企业的行业电子商务 平台;支持企业依托产业集群和专业市场,建设集信息、交易、交付、物流等服 务于一体的专业类电子商务平台,特别是大宗商品交易平台。不少产业龙头企业 纷纷触网,并由“纯电子商务平台”向“产业电子商务”转移。例如,某钢铁流 通企业,打造电子商务平台,形成集聚的产业链布局,掌控、盘活和延伸上下游 供应链;晟通(SNTO)采购网,从单纯制造向“制造+服务”转型升级,整合输 出运营和云服务解决方案能力;电缆买卖宝,整合电线电缆行业上下游的产品生 产、运输、库存、金融等需求,为产业链上下游的制造商、专卖店、终端客户及 物流配送商等提供一站式解决方案,实现库存调剂和“平台化OEM”。

趋势五:移动、社交媒体、大数据得到充分应用。基于互联网的移动应用、 社交媒体、大数据分析是近期推动电子商务(包括B2B和B2C)应用不断普及、 丰富和高效的三个主要因素。Gartner的社会性调查表明,42%的营销人员认为未 来社会营销的首要投资是分析技术,销售商也越来越注重社会性倾听、社会性参与和测量。大数据分析对电子商务的推动,不仅让企业能更加准确、及时地对客户做出判断,数据本身也成为企业的重要资产,形成了数据供应链产业。

图5 从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进

 趋势六:B2B与B2C融合。从电商平台的技术可能性以及企业和个人需求的匹 配性出发,用于企业之间的B2B平台和服务于个人消费者的B2C平台之间的融合 正在进一步加深。2012年成为这种融合加深的标志年。2012年4月,亚马逊试水 B2B,推出了垂直领域B2B电子商务平台Amazon Supply,产品主要为工业原料、 机械零部件和五金器具;2012年5月,环球资源与京东商城、亚马逊、1号店、当 当网和苏宁易购洽谈合作,帮助这些B2C企业寻找优质供应商;线下连锁巨头麦 德龙进军B2B业务,且在中国开始运营,网上商城将依托门店和物流中心进行全 国配送;2012年6月6日,亚马逊中国成为慧聪网采购通会员,同时入驻慧聪网的 还有京东商城、当当网等其他B2C企业。

 B2B与B2C融合,关键在于彼此核心运营能力的外延。B2B强大的采购能力与 低成本的运作方式,可以为B2C企业提高采购效率、降低采购成本。B2C庞大的消 费者资源,可以使得B2B企业更加了解最终用户的需求,从产业链上向终端消费 者进一步靠拢。

海尔:打造互利共赢的供应链金融生态圈

作为一家综合家电龙头企业,海尔要面对 上万的下游经销商,这些企业的表现在很大 程度上影响着海尔供应链的效率和水平。但 要促进这些企业的发展并不容易,他们大部 分是小微企业,贷款难、融资难。在埃森哲的帮助下,海尔在2012年打造了 B2B电子商务平台,把对分销商的管理从线下 搬到了线上。在电子商务平台建立之前,经 销商都是通过呼叫中心人工下订单,进行各项 业务办理,服务时间和效率有限制。电子商务 平台建立后,海尔与经销商可以做到7*24小时 互动,服务时间大大延长,经销商也可以通过 电子平台进行自助下单。

电子商务平台的成功为海尔的数字化打下 了基础,海尔成功打造了自己的供应链金融系 统,把B2B的交易平台延伸到金融领域,这些企 业被纳入了海尔的生态圈,从之前简单的供销 关系变成了互惠互利、互相依存的伙伴关系。

首先,在这个生态圈中,经销商、海尔工贸公司、海尔物流仓库和银行的角色和职能都 是围绕着海尔供应链金融平台有效开展。对经销商来说,他们可以通过电子平台完成对海尔 的交易。对于平台上的其他角色,则是通过该平台获得的实时数据来指导决策:银行根据平 台的企业信息决定额度划定、贷款的金额并通 过线上平台完成交易,仓库则根据银行的数据 实施发货等。

 其次,该平台的另一个特色就是实现了物 流、现金流和信息流的三流合一。在新的生态系统中,以信息流支撑资金流、物流,并通过它们连接生态圈中的各个主体。从图1可以看到,经销商通过电子商务平台下订单,同时也产生了融 资需求,这时银行会通过供应链金融平台提供的 信息给出一个建议额度和保证金比例,之后放款 到经销商的受监管账户,在支付完毕后,海尔工 贸公司会得到支付信息并发货至海尔物流仓库并进入质押状态。在经销商还款完毕后,仓库会解除抵押并通知经销商提货。可见,在海尔供应链金融生态圈中,各个流程无缝衔接,大大提升了供应链的响应速度。

多赢的革命性创新
海尔的供应链金融带来的是“革命性的创 新”,它颠覆了供应链上各个连接点原有的运 作模式,这种创新带来的是 “共赢”,这也 是该生态圈的活力和持续性所在。

图2 逐渐成形的海尔供应链金融生态圈

互惠互利,消费驱动。 对于海尔来说,金 融供应链的建设让其与下游企业的关系更加紧密,加深其对海尔的黏度。解决了贷款融资问 题不仅降低了下游企业的成本,也直接降低了 海尔作为核心企业的成本和经营风险,而下游 企业实力的增强也扩大了海尔的销售规模。金融供应链的存在也让海尔“人单合一”的战略 得以更好地落地,这种以用户为中心,“按需生产”的模式需要有强大的数据支持和更快的供应链反应速度,金融供应链让该战略成 功落地。海尔目前的预订单占比从20%提升至 60%,完成从“生产驱动消费”到“消费驱动生产”的转型。

满足小微企业真正的小微贷款需求。 在海尔,下游企业如果有融资需求,可以在电子平台提交申请,其他的流程也都是在线完成,透明可追踪,企业不必准备大批材料奔波于银 行。而对于贷款难题之一的资产抵押,以这些企业的营运状况和货物作为资产抵押,信息安全透明。同时,贷款具有很大的灵活性, 相对于大型企业的资金需求数量大,借款周期长,小微企业对贷款的金额需求小,批次多,对资金的需求更急。在供应链金融平台上,可以做到十几秒放款,金额也从常规的几百万、几千万下降到几万甚至几千元。

低成本低风险。 对于银行来说给小微企 业贷款的最大障碍就是成本和信用。在供应链金融平台,资金的审批、发放都通过系统自动完成,极大地降低了人工干预,接近于零成本。这对于每笔资金都非常小的贷款来说,成本的降低对于提高银行的参与度非常重要。而信用风险也是长期困扰银行的问题,通过供应链金融平台,把分散在各个交易环节的数据都集中起来,形成一份整体性 的信用记录,大大降低了银行的贷款风险。

通过努力,海尔的供应链金融生态圈将 11000多个经销商聚集在一个平台,线上交 易额已经达到400亿元人民币。生态圈效应 明显,预订单大幅度增加,现货从60%下降 到40%,供应链响应速度比之前提高3倍。海 尔逐渐实现了向合作共赢、和谐发展模式转 变。

抓住B2B电商的价值

B2B电商平台为企业带来的价值包括三个方面:提升效率、增加收入和业务创新(如图6所示)。

图6 B2B电商平台的价值

首先,B2B电商能提升管理和运营效率。B2B电商平台对企业的分销商管理、供应链管理以及内部员工管理交流等,都能起到提升效率的作用。举个例子,分销商管理——传统的线下模式中,产品制造企业在依赖分销商进行产品销售时,经常遇到分销商管理不善的问题,比如渠道间和区域间的窜货影响价格 体系、渠道不畅导致政策不能有效传递给零售商、对分销商进销存的信息了解不 充分、掌握不及时等。同时,企业自身的分销商管理人员也会有意无意地滞留产品政策或信息,获取灰色收入。通过B2B电商平台,可以显著提高信息传递的准确性、透明性及可控性,提高企业对分销商管理效率的同时,也为分销商带来益 处。

 其次,B2B电商能增加原有业务收入。原有业务收入的增加来自三个方面: 一是客户体验的提升引起的单个客户的购买量增加;二是B2B开放式电商平台引 来新的客源;三是通过直接降低运营费用来增加利润,比如及时正确地补货减少 了和分销商之间的交流及运输成本等。

 最后,B2B电商能带来创新型业务收入。创新型业务有两种类型,一种是电子商务平台的运营企业与平台的其他服务供应商合作,为客户提供更多增值业务,平台运营企业自身也从增值业务收入中获取一部分收入。创新业务的第二种类型,是将本来用于服务企业自身客户的能力开放出来为更多潜在客户服务,从而获利。这时,企业原有的成本运营中心,可以转化为利润中心。以大数据分析业务为例,为了确保电商平台各种交易和互动的有效运营,电商平台企业需要做大量的数据分析以便不断优化平台的管理运营方式。这种数据分析结果不仅对电商平台本身有用,也能为平台上的其他服务提供商或者平台之外的企业创造价值。

 企业在考虑建设B2B电商平台时,要同时从这三方面考虑,并充分探索电商为原有业务的运营模式和产品及服务带来的创新机遇。

挑战及应对

目前,B2B电子商务在运营中面临着定位不清、竞争意识不足、客户服务能 力不足等若干问题和挑战,其中有的是B2B和B2C企业共有的挑战,有的则是B2B 型企业面临的特有挑战。

挑战一:电子商务平台定位不清。 电子商务平台对企业的价值以及在企业发 展中扮演的角色到底是什么?对这个问题的理解很大程度上决定了企业的电子商 务平台会建成什么样子。有两种常见的片面理解,一个是将电子商务当作一个销 售渠道,而不是一个客户充分互动的平台,从而简单地将电子商务平台建设成为 一个具备丰富交易功能和产品信息的平台,忽略了为吸引客户购买而需要做的各 种辅助支持工作,因而无法有效实现客户购买量的提升;同时也失去了通过与客 户全方位、多环节互动而产生的业务创新机会。

另一个片面的理解,是把电子商务平台看作一个线上渠道,与线下割裂开来。从管理上说,单独将线上业务划分出来,相对易于启动,对原有业务和组织 的影响小。但这么做,实际上割裂了客户在多渠道多触点的无缝体验流程,不但失去了线上线下的合力优势,更可能因为线上线下的不一致给客户带来负面体 。实际上,应该把电子商务平台看作是一种可以全方位、多环节、多触点和客 户接触,进而了解客户、分析客户、为客户提供产品和服务的平台,同时,这个 平台与原有的线下业务一定要互相配合、取长补短。换句话说,线上线下是紧密 交织在一起为客户提供服务、与客户互动的。正确理解了电商的价值后,企业建 B2B电商需要考虑的另一个重要问题是建立自用的电商平台,还是可供第三方用的开放式平台。两者的商业和运营模式有很大差别。

挑战二:缺乏竞争意识。 传统企业在将自建的电商平台开放供第三方使用时,有时会忽略了竞争的存在,而简单地认为把各种电商平台具有的功能建设齐 备,就自然会有用户使用。企业搭建B2B电子商务平台,可以有两个目的,一是实现原有的线下分销业务;二是将这个平台开放给其他上下游企业使用。将原有线下分销业务搬到电子 商务平台,其实是销售过程的电子化。这么做可以解决不少企业原有分销业务线 下运营时的问题,但没有发挥电子商务的全部潜力,同时也不需要担心这个平台 是否有用户的问题,因为原有的分销商必须要用这个平台。但当企业进一步将这个平台开放给上下游的其他企业使用时,就需要仔细分析和考虑这个平台在整个行业中的价值和竞争力,要设计出有足够价值的产品及服务来吸引其他上下游企 业来使用这个平台。国家倡导行业龙头企业建立产业电子商务平台。但是每个龙头企业都需要从 自身特有的资源禀赋出发,从解决产业实际面临的问题出发,搭建电商平台。那种功能大而全,希望服务于全行业上下游各种企业的平台是难以真正实现的。

挑战三:传统投资与新的客户行为需求不匹配。 如图7所示,传统企业将近 45%的资金投入到客户购买环节,例如投入大量的人力资源进行在线客服工作等。然而,研究表明,客户却将70%的时间和精力投入到了购买前的信息查找、 决策和询价阶段。并且,这部分时间中他们并没有与供应商进行面对面的互动, 而是通过Google等搜索引擎、第三方网页、微博等社交媒体渠道获取信息。换句话说,传统企业花了很多资源在客户并不使用的地方。这种投资与客户需求的不 匹配,既导致客户体验差,也使得企业难以下定决心颠覆原有的模式,寄希望于通过小修小补实现转型,充分利用原有投资。

图7 传统投资与新的客户行为需求不匹配

挑战四:组织机制和运营模式难以适应电商平台的运营。 在互联网时代,数据分析等能力成为企业的关键能力,并且需要在组织架构和运营机制中体现出这点。而传统企业的组织架构和运营模式,以及在客户全生命周期中提供的服务和 与客户间的互动,对客户体验的重视程度以及对数据分析的重视程度,都与互联 网时代的需求不匹配。

挑战五:企业客户的能力和动力不足。 B2C型业务中,终端消费者已经习惯 于使用各种网上消费、网上查询、社交媒体等线上工具,企业只需要尽快调整自 身。而B2B业务中,企业除了需要自己转型,还要帮助企业的下游客户转型,设计合理的业务规则,打消下游企业转为线上的顾虑,同时协助下游分销商建立IT 能力,学会应用线上操作。这成为B2B企业建设电商平台需要克服的又一挑战。

因此,为了应对诸多挑战,企业需要把建设B2B电商平台当作是在互联网和 数字化时代重新打造自身能力和竞争优势的契机,而不是单独的一个业务。总的来说,要实现成功转型,需要做好以下三个方面工作:

首先,明晰定位、统一规划。 明确电商平台在企业中的定位和角色:电商平台建设是企业战略层面的工作,可以让企业全面了解客户、掌握客户、服务客户并进行业务创新。电商业务的规划需要做到三统一:①线上和线下统一,线上线 下业务和运作流程统一规划,实现对客户的跨渠道无缝体验;②前端(营销、销 售和服务)和后端(供应链)统一,确保供应链能力可以满足前端客户对敏捷性 和便利性的要求;③业务、组织架构、IT统一规划,企业原有的组织架构和工作 流程通常不能很好适应基于互联网方式的业务运作,需要重新规划设计。

其次,加强以客户为中心的重点能力建设。 电商平台的成功运营,需要注意 5个重点能力建设:

①跨渠道无缝客户体验:其特征是服务响应反应迅速、跨渠道无缝衔接、 客户的随时参与和互动;②线上线下全面一体化运作:实现对客户服务的跨渠道 无缝体验,要求线上线下业务从市场营销、产品服务设计到供应链管理的全线打 通,而不仅仅是前端的客户服务界面打通;③大数据分析能力:能从多方获取客户的行为数据,包括传统的结构化信息和新媒体的异构数据,并且能对数据进行 各种维度的分析,指导企业的运营决策;④移动和社交应用能力:建立移动策略 和社交策略,对外实现与客户的随时随地互动,对内实现运营管理的随时随地互动;⑤生态圈运作能力:电商平台的成功依赖于与众多服务提供商的有效合作。 合作伙伴的类型和数量会随着生态圈的成长而不断增加,并可能成为生态圈的用 户。电商平台的运营企业在吸引合作伙伴加入生态圈时,需要根据双方业务的差 异性和合作附加值两个方面制定不同的合作策略,并高度重视掌握客户资源、数 据以及自身能力提升的重要性。同时,在电商平台规划之初,就应采取“众包” 和开放的思路,积极吸纳潜在合作伙伴以及企业客户加入规划团队,从一开始就做到以客户需求为中心,由客户自己设计自己想要的产品和服务。

最后,从组织机制层面提供保障。 项目的成功启动、顺利实施以及电商平台 的成功运营,需要由企业高层领导牵头,搭建包括互联网运营经 验的人员在内的运营团队:①高层领导挂帅:B2B电商平台的建 设运营,涉及企业不同的职能部门。项目的牵头人必须具备足够 的影响力和资源协调能力,确保项目的顺利实施。企业通常会请 IT部门的人员牵头,做跨部门协调,或者成立创新中心,协调业 务和项目进展。无论哪个部门协调,都必须由企业高层领导直接 挂帅,统一协调业务和IT工作、统一协调不同部门的配合问题; ②运营团队搭建:互联网时代,客户体验的重要性达到了前所未 有的高度,团队的运营能力成为成功的关键要素之一。电商平台 的运营团队应由原有行业人员和具备互联网运营经验的人员共同 组成,确保互联网的思路也能以互联网的方式运营和落实。

 在数字2.0时代,电子商务对于企业而言,已经远不是一个 销售渠道或是线上客户互动的平台,而是企业向数字运营模式转 型的有效切入点。依靠电商平台的建设,企业可以加快向以客户为中心的模式转变。借助互联网和各种基于互联网的新兴技术手 段,企业能真正做到随时随地了解客户、服务客户,从而在数字 化时代继续发展壮大。

作者简介

王嘉华 埃森哲大中华区战略咨询部门总监,常驻北京。

本文作者特别感谢埃森哲中国研究院刘东院长 (博士)、埃森哲大中华 区战略与可持续性董事总经理李广海以及段新乙、 张龙、田辉、汪峰、马新安、唐勉嘉等同事对本文的贡献。