一、华为的灰度哲学

毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功;任何一家企业的兴衰逻辑,与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?笔者认为,是灰度哲学。灰度哲学,是华为管理思想和实践的根本方法,是其哲学层面的管理方法论,是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

从本质上讲,灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上,灰度既不是黑,也不是白;既不是对,也不是错;既不是好,也不是坏,是一种融合体,不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维,也不是“白加黑”的并存思维,而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过:“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的,我们需要的是灰色的观点,在黑白之间寻求平衡。”

灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面,从联系的观点看,灰度是事物存在的一种状态,也是事物发展的一种结果。任正非说:“合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的因素,在一段时间内的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”另一方面,从发展和变化的视角看,灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言,“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑,非此即彼。”就过程而言,“方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段中来说,还会画一个圈,但是我们离得远一些,或粗一些看,它的方向仍是紧紧地指着前方。”

进一步讲,均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡——失衡——再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃;打破均衡,又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进,目的在于打破均衡;有时表现得稳健,目的在于推进均衡。

当然,灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙,自有其适用范围。华为20多年的实践证明,灰度哲学要对症下药,“黑白分明”也能够对号入座。其一,战略、战术可以讲“灰度”,多些辩证分析和随机调整;核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”,不能有丝毫的扭曲和变通。其二,对人讲“灰度”,用“两分法”,用全面和发展的眼光去看,以激发信任、释放潜能;对事和运营流程讲“黑白分明”,要坚持“形而上学”,容不得一点“灰度”和弄虚作假,以真正体现“以客户为中心”的价值理念。

二、卓越绩效企业的管理逻辑

按照史蒂芬·柯维完人思维的观点,人的本质是四维的统一体,具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步,“组织如人”,完人思维也适用于一家组织,因为从本质上看,组织行为是不存在的,组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以,一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面,如图1:

如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢?按照完人思维来理解企业,企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域,比如:企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等;企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构,以及兼并和合作等资本增值方式等等;企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等;企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究,笔者化繁为简,构建出卓越绩效企业的管理体系框架,如图2:

上述管理整合框架涉及四个领域:领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源,四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性,将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面,构成了一体化的管理体系。从行动上讲,一个完整的领导和管理过程包括四个步骤:领导力上,释放潜能;企业文化上,激发信任;战略上,明确目标;组织和人力资源上,整合体系。一般地,在各个综合管理领域,卓越绩效企业要遵循以下重要准则:

领导力方面,要心无旁骛、释放潜能

·创业者成功转型,并尽量选拔内部人才担任中高层领导

·设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系

·鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力

·鼓励管理层加强与各层级员工的关系

·完善治理结构,确保领导团队的报酬与绩效密切相关

企业文化方面,要恪守核心价值观、以绩效为导向

·建立并恪守明确的公司价值观

·创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

·鼓励人人全力以赴

·以赞美和金钱奖励员工成就,且要以绩效为导向,并持续提高绩效的标准

战略方面,要简单、清晰、专注

·战略定位要基于清晰的客户价值主张

·尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见,由外而内制定战略,并透彻沟通战略

·保持警觉,随市场变化来调整战略

·持续强化核心业务,谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移

·持续提供符合客户期望的产品和服务,并不断努力提高生产力

·创造能够改变整个产业的创新,并适当通过兼并和合作获得增长

组织和人力资源方面,要精兵简政、持续优化

·去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为

·促进合作和信息交流

·为一线提供最好的条件,让最优秀的人才上前线

·吸引优秀人才加盟,并持续推动一流的教育和培训计划

·为最优秀的员工提供有竞争力的报酬,规划有吸引力、挑战性的工作

三、灰色背景下的华为管理方法论

作为一家最受人尊敬的企业,除了完全符合上述卓越绩效准则外,华为必然还要技高一筹。下面,按照卓越绩效企业的管理整合框架,笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

1、领导力:轮值CEO、领导力素质模型

华为的高层治理极具灰度特色,既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验,又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。8年的实践证明,轮值既是培养接班人的实战方式,又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化,亦可防止山头主义。

对领导力素质的要求,其一,思维模式上,领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡,不是“非白即黑”的两极思维,也不是“白加黑”的并存思维。任正非说:“灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。”其二,知识结构上,华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”,即各门类知识大杂烩,什么都懂一点。其三,品格上,既强调严以律己、又注重宽以待人,即坚持自我批判和宽容相结合。

2、文化:广谱型、铁三角

华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。17年前,任正非路过迪拜,写过一篇文章,“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢?八个字三句话:非马非驴,亦中亦西;以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则。古今中外,皆为我用,兼容并蓄,有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾,华为是那种“食五谷杂粮,壮自身肌肉”的广谱型文化物种。

华为的成功是核心价值观的胜利,亦是辩证法的胜利。2010年12月,任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课,授课的题目就是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面,有内在联系,而且相互支撑,是一种拉力(以客户为中心)、推力(长期坚持艰苦奋斗)与动力(以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。

3、战略:竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化

形势判断上,“战”与“和”是一对辩证关系,都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”,强调进攻性,但当内外环境都发生变化时,任正非基于灰度思维,又倡导对内对外的妥协精神。这种合作——竞争的战略,使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡,“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

战略定位上,战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的26年,似乎只做一件事:通信制造。华为数十年心无旁骛,不越雷池半步,不向多元化和投机低头。同时,华为善用“压强原理”:要集中所有资源形成局部突破,逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前,华为的战略充满均衡,既关注经营,又关注管理;既关注企业外部,同时也关注企业内部。

战略执行上,扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段,将企业的重点定位于经营扩张,集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后,华为转换了战略重点,以强化内部为重头戏,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与全球化企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高。

4、组织和人力资源:人性假设、绩效责任、激励原则

华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的认同和统一。比如,“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的:既奋斗,又共享,主观为自己,客观为公司、为国家。另一方面,华为正视“存异”,即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面,既然无法参透,倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

在管理者的职责上,华为倡导“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”。其一,“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二,“中层要有危机感”。作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,将被调职或降职。其三,“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望,构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

灰度哲学指导下的激励原则是,让员工食利,但不让他们成为完全的食利者,更不能形成食利阶层;让员工艰苦奋斗,但又不让奋斗者吃亏。一方面,华为坚持“利益共享”,与员工分享发展成果。创立初期,华为就设计了“银手铐”激励制度:工者有其股。另一方面,华为恪守“以奋斗者为本”,不让资本束缚了公司发展。任何人,只要离开公司,不再为公司奋斗了,就必须放弃手中的股权。而且,华为一直不上市,因为在任正非看来,公司上市之日,就是企业奋斗精神委顿之时,戴金的翅膀是飞不起来的。

作者:王晨光  国内著名战略与管理专家,战略?执行一体化TM 咨询的开创者,博士。现任圣辰管理系统咨询(上海)有限公司首席顾问。