叠补丁效应:指改善工作没有触及根因,反而因为改善而产生了大量的衍生工作,导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。  
 在我们身边存在着很多这样的现象:为了解决某一问题,而建立了某项制度、流程或开展某项工作,然而在实施此制度、流程或工作时,由于没能解决原问题,或新制度和工作本身的不完善而产生了新的问题,之后为了继续改善原问题或解决新问题,而滋生出了另一套的制度或流程,如此不断重复,制度和流程也越来越多,工作越来越复杂,最后反而忽视了真正要解决的问题(根因)。  
 就如同某件物品本来有个小洞,为了弥补小洞打了块补丁,过了段时间之后,发现补丁有些破损,便又在补丁旁边加了新的补丁,依此类推,补丁越打越多、越打越厚,最后是补丁挨着补丁、补丁压着补丁;而事实的真相被深深掩盖。 其实清除掉这些补丁之后,才会发现原来的“漏洞”只需要一块合适的小补丁而已。  
 例如:某个企业生产系统混乱的原因是因为预测不准而产生的订单变动与频繁调整,但是预测不准受市场变化、客观环境等影响难以控制,同时该公司又高度强调各项工作需以市场为导向的行为准则,强调订单就是军令,导致大家不敢将矛头指向市场,因此针对生产系统混乱这一现象,便产生了“建立订单刚性管理”(第一个补丁)的改善对策。 在订单刚性管理的实施过程中,针对一些具体现象又进一步提出了其他的改善对策,如物料平衡管理(第二个补丁)、生产效率提升(第三个补丁)……..,殊不知真正导致物料不能保证的原因正是订单的刚性执行差,而订单的刚性差则是由于市场需求输入的频繁变动,这就有如一个恶性循环,但是一个又一个的补丁、一个又一个的对策,反而使我们忽视了真正的根因——预测能力差。  
 约束理论(TOC)中曾提到:非瓶颈的改善对系统的整体产出并无易处。 叠补丁现象的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。  
 再如,某个公司的人力资源部门要完善人力资源体系,经过分析发现目前体系的缺点在于员工对现有体系的不信任,从而导致工作干劲不足、状态低糜。 例如公司虽然建立了后备人才库,但是领导在选拔中层时,凭主观意愿,后备人才库等同虚设;还有绩效工资虽然设定了浮动等级,但必须连续四个季度且年底考评为A者方可享受,而评A者只占部门比例的5%,且在光环效应的影响下,普通员工得A的几率就更小,再加上每一浮动等级又设了十个小级,那么即使员工持续得A,年年得A,也要10年时间才能真正上调一级工资。 如此一来,员工不信任这套体系也是必然。 可是公司偏偏把完善人力资源体系作为了公司年度的重点项目,偏偏又一再坚持固有的企业文化与作风(如选拔人才靠领导一句话),同时又要严格控制工资总额及工资变动,那么在实施人力资源体系项目时,人力资源部必然会打起了擦边球,一个又一个无效的补丁应运而生,如针对后备人才库打的补丁是:规划职业发展路线、建立后备人才培训模块….,针对绩效体系打的补丁是:进一步完善人才梯队体系、建立岗位任职资格、…..,补丁越打越多,而员工对它的感觉却是越来越麻木。  
 那么,让我们分析一下产生“叠补丁效应”的几个原因,又可分为打偏补丁、少打补丁和外围补丁:
 1、打偏了补丁:看不到根本原因所在,分析问题停留在表面现象,因而打偏了补丁,下次为了校正,便再打一个补丁(上一个打的偏左了,这次就偏右点打,不断往复,越打越多)。  
 2、少打了补丁:所承担的职责或权限不足,需要跨部门解决问题,但因为协调难度大或本位主义等因素,又或者是一团和气,避免结出梁子,而导致后期互相伤害。 因此只从自己的职责及能力范围内提出了解决对策,职责外的对策统统不提。 这种情况便是少打了补丁,只打了一半,等下次再出问题时,还是在这一半的基础上不断叠补丁。  
 3、外围补丁:根因涉及领导或公司层面,无法撼动,甚至不敢撼动,或者处于保护领导意志等原因,打了擦边球,仅做了一些根本原因周边的外围改善,因此这种是外围补丁,外围补丁不足以掩盖漏洞的情况下,于是在外围补丁的周边又出现了新的外围补丁。  
 “打偏、少打、外围”三种补丁都因为没有真正解决根本原因,所以都会导致后期补丁的不断增加,进而产生叠补丁效应。  
 危害:由于叠补丁效应的存在,不仅导致忽视了问题的真相;更产生了大量的无效劳动、重复工作,使得运营费用不断增加,有效产出却在持续恶化。 使得很多企业在管理过程中,即便投入了100%的管理成本(人员、资源、时间…),但产生的管理效益却不足20%。