战略要点:国际市场定位和顶级硬件

记者:让我们先来谈谈你成功的秘诀。你和竞争对手不一样的地方在哪里?

刘作虎:从一开始,我们就定下了打造一个全球性品牌的目标。我们认为,海外智能手机和移动互联网行业中存在着巨大的机遇。而当我们审视本土市场时,我们发现,中国的竞争比其他任何国家都要激烈得多。

所以,我们从一开始就专注于国际市场。我们的核心业务是国际化的。我们的核心团队并不仅仅由中国人组成,而是来自全球各地的人才。这千真万确:国际性的团队能指引你以一种不同的方式来做事。当然,这并不是一成不变的优势,但在一开始,这一点非常重要。

记者:国际化的定位——在新的地域寻找市场空间——是你公司战略的核心。大家也真的很喜欢你的第一款产品OnePlus One智能手机。这部手机有何特别之处?

刘:我们对自己的硬件非常有信心;我们公司的核心员工在这个领域拥有多年经验。很少有公司的硬件能力真正给我留下深刻印象,唯一的例外可能就是苹果。硬件是我们最大的优势。在其他领域,我们则对与合适的伙伴进行合作保持开放态度。

对一家初创公司来说,首要目标很简单:生存。在我们刚刚起步时,我们就和美国的安卓开发商CyanogenMod进行了合作。CM拥有非常好的消费者基础,而我们想要优化自己的资源。于是,我们再次坚定了保持我们核心竞争力的战略,比如硬件,并在必要的领域构建合作性关系。

记者:你说你的核心竞争力是硬件,这是指设计,还是你对其他制造商为你生产或装配的手机零部件的选择?

刘:我说的硬件是指实物产品。实物产品包含一系列东西:设计、物料、做工,所有这些都非常重要。这些年来,我们在物料和做工上进行了大量投资,我们也在用户如何看待产品和他们的实际需求上积累了相当多的理解。比如,在我们的产品面世之前,某品牌的手机因为采用了塑料背壳而饱受批评。其他一些公司因此为自己的手机换上了金属背壳。

不过,这之中的教训并不是消费者不喜欢塑料。他们真正关心的,是想要一部有吸引力的、高质量的、质感好的手机。他们其实并不在意是什么材料制成的。这才是透过表面所应该看到的消费者的真正心思。

在我们的产品进入市场之后,没人抱怨说OnePlus One手机的背壳是塑料的。大多数消费者甚至都不知道这是塑料,当我告诉他们时,他们都感到吃惊。他们对我们所选用材料的质量和质感表示满意。

就智能手机硬件而言,没有一家公司在关乎成功与否的资源上拥有垄断地位。所有这些资源都是可获取的。比如,苹果的手机是由富士康代工生产的。富士康的资源我们也可以得到。但关键问题是,你要怎样使用这些资源?

记者:许多初创企业一开始都想要专注于质量,但由于来自投资者的压力,它们开始做出妥协。你是怎样避免这种局面的?

刘:确实有许多公司会碰到这个问题。我们的原则是,无论是谁要投资我们的公司,都必须和我们的核心价值观相一致。去年我们和一些规模很大的风投碰面。在开始磋商前,我就抛出了几条原则。他们考虑了我的原则和公司的原则。如果存在冲突,我们就不再继续谈下去。

比如,如果有投资者追着我问:“你什么时候上市?”——那么合作关系到此为止了。

这是我的一个核心原则。我们不会和追逐短期利益的公司进行合作。

我们的“秘诀”——其实也不是什么秘密——就是生产更好的产品。我每次开会都会说这句话。其他所有一切都是次要的。我是说真的。

智能手机市场是一个高度差异化的市场。很难说有哪个品牌生产的手机是最好的。但我可以说,一加的手机是价位在350美元左右的安卓手机中一等一的。

“不将就”:满足要求多多的消费者

记者:你们公司那种有邀请才能购买和只能在网上购买的销售策略获得了相当多的积极反馈。你这样做主要是想降低成本,还是说,这就是一种战略?

刘:都是。对初创企业来说,在线零售是一个极为强大的渠道。从成本角度来看,刚开始的时候,线下渠道对我们来说并不是一个可行的方案。在线销售能降低我们的部分成本,而我们也可以将节省下来的一部分钱回馈给消费者。

我们创造了一种可以管理不确定性的邀请系统。我们并不知道在特定的时间有多少人想要购买我们的产品。这种方法帮助我们对销量做出精确的预期。如果一部手机的售价是200美元,那么5万部手机就是1000万美元,10万部手机就是2000万美元,以此类推。

记者:就是说,这是和戴尔一样的延期模式,你可先拿到钱,然后再去生产产品?

刘:不是。消费者先是收到邀请,然后就能登录网站下单。如果你有邀请,意味着你所在地区的仓库里有手机可以出货给你。你将在三天内收到手机。我们会在你收到手机之后才收款。无论是出于什么原因而碰到了无法预见的生产延期问题,我们不想面对一群充满挫败感的消费者。

这种方式还帮助我们控制了来自于不确定需求的风险。如果你希望售出100万部手机,那也不会马上生产出100万部;事实上,我们只会发送80万个邀请。在手机行业,失败往往来自于过分自信——在期待出现高需求的同时生产太多手机。所以刚开始的时候,我们生产的数量是要比总预期需求要少很多的。

记者:了解消费者需求是件困难的事,一加手机是否有目标受众?

刘:通常来说,人们会使用收入、年龄、性别和地区来定义自己的目标受众。我们则更多地去看我们消费者的生活方式和态度。比如,一些消费者想要高质量的实用设备,而另外一些消费者则喜欢有花哨功能的产品。

我们的目标受众是注重质量而不是一味追求低价格的年轻人。我们努力完善从物料到工艺等一系列最微小的细节。这是我们的竞争优势。我们的消费者也愿意为此买单。

记者:你知道消费者注重质量——那你又是如何更深层次地判定他们的需求的呢?

刘:直觉很重要。我们很少做消费者调查。我对消费者调查持怀疑态度。乔布斯也是同样的看法。很难判断调查中的哪些因素是有影响的。我们更多的是依赖对日常生活的观察来获得洞见。

我们的座右铭是“不将就”。这三个字来自于一次我和一名手机用户的聊天,那个时候我们还没有发布自己的产品。我给了他一部手机,并询问他对手机的评价。他说还行。我问他对设计和做工怎么看,他回答说还不错。

最后他总结说:“用325美元买这部手机的话,对我来说可以。”这听起来不错。但我明白,他只是在“将就”。我知道,我可以用325美元为他提供一款更好的产品,而不是让他将就。从消费者调查中,你无法获得这种洞见。

打造和供应商的长期合作关系

记者:你将生产和组装外包出去。这是一个战略性决定吗?从长期来说,和其他公司进行合作你觉得稳妥吗?

刘:生产上,我们有许多资源。正如我之前说的,富士康可以为苹果进行生产,也可以为我们进行生产。制造环节并不是我们的核心竞争力所在。

你去哪里找人来为一家初创企业做生产?现在有许多原始设备制造商想要和专注于产品的公司进行合作。这就是为什么富士康会来找我们的原因,即便我们的规模很小。他们做出合作决定的时候,不仅仅基于产量这个因素进行考虑。

对一加手机这样的小企业来说,构建合作性生产关系的关键是,你专注于质量和差异性。这能引起生厂商的兴趣。如果你的产品产量很大,但是没有多少差异性,他们不会来找你。当你强调质量时,他们就会来找你,即便你的产量非常小。

记者:随着公司规模的增长,公司受到装配商和零配件供应商控制的风险是不是也变大了?对于来自于供应商和承包商的生产延期风险,规模扩大后会发展成什么局面?

我对我们的供应链有一种哲学式的看法,不过很少有人知道。这种看法不复杂。如果我来找你,我是想要寻找一个战略性合作伙伴。你不能老想着,因为给了人家机会,供应商就会“割断你的喉咙”——就会利用对你的影响力来操纵价格和生产计划。

这里的问题出在把供应商看做是“性本恶”的那类人。他们只要讲道理就行了,当合作伙伴关系是战略性的情况下,他们就会讲道理。比如,比如我们协定生产100万部手机,我不会要求他们给我的单价比生产500万部手机更低。单价可能会更高一些——但我也只要求高出的那部分在合理范围之内。但是有很多公司会要求更低的单价,就好像他们的计划产量非常非常大一样。

事实上,我们在和战略性供应商谈价格时,从来没有过多地讨价还价过。我们在谈判的时候是以原则为准绳。如果三星从某个供应商那里购买了500万块芯片,我只买了100万块,那么单价是不太可能相同的。不过,我预期价格会比三星的高出一点点,这样双方都能彼此支持对方的利润。这就是我们的商业哲学。

在我们签署战略性合作伙伴关系之后,我们不再寻找竞争性的供应商。这样一来,我们就构建了一种信任的关系。这是最重要的。当我们和供应商、分销商谈判时,我们所争取的,是要在价值上达成一致,而其他事情保持简单就可以了。这就是我们和其他厂商不一样的地方。

从手机厂商到开放性平台

记者:技术的变化日新月异,你所能加入到设备中的功能每天都在发生变化。改进产品的最佳方法是什么?你是否有专属设计师,还是说,你依赖零部件供应商的能力?还是两者兼而有之?

刘:在你的公司还年轻时,你通常会和供应商和解决方案提供商进行合作,这样你就能获得更多信息来改进你的产品。随着公司规模的增长,你可以更为积极地参与其中。比方说,在你仍处于创业阶段时,你无法自行设计或开发芯片,更多时候你只能和解决方案提供商和供应商进行合作,从他们那里获得专业知识。然而,随着公司的扩大,你必须积极地起到带头作用,带领他们做出改变。

我们希望,十年后,消费者会将我们看做是一个平台,而不是手机厂商。

目前这个阶段来说,我们专注于如何生产更好的产品来吸引更多消费者。为了达成这一目标,我们需要最好的人才、对研发进行大量投资。我们在许多地方建立了研发中心。科技人才在市场上还是比较容易获得的,所以我们正在积极地寻找这些人才。

今天,硬件是我们获得成功最关键的方面。不过我们会逐渐推出软件,用软件来打造公司——用现在流行的话来说就是,我们会打造一个生态系统。现在我们正在准备将自己的ROM操作系统变成一个平台,并整合入移动互联网服务。拥有开放性平台意味着会有更多人愿意和我并肩作战。

记者:关于这个开放性平台,如果我没理解错的话,你的目标是展示你的合作伙伴的质量,以及他们所做的贡献。这其中的意思是不是说,如果你能打造一个以最佳方式支持和推广合作伙伴能力的平台,那么最好的供应商——比方说,最好的摄像头制造商——就会自己来找你?

刘:这是其中一个方面,这之中还关系到你对你自身优势的认识。如果你有一个平台,你又是一个整合者——你必须要做出决策,我是否想成为那样?我是否想要完全靠自己来做这款软件?你是要开发自己的即时通讯软件,自己的过滤软件来拦截不想接听的电话?这是一个战略性的选择。

我们想要和其他人进行合作。在我看来,生态系统中的每家公司都会把它们最好的服务放到我们的平台上来,而这将会催生最优化的消费者体验。我们想要将最好的产品整合到我们的平台之中,不过这也将带来更大的挑战:有那么多不同的服务之后,我们该如何维持一种连贯的用户体验?所以说,要达成这一目标需要大量的时间和精力,但也会使我们和其他厂商区别开来。

智能手机市场的未来

记者:到目前为止,还很年轻的智能手机市场被少数几家大公司把持着。你认为未来市场会出现细分吗?也就是说,你认为像你们公司这样的初创企业会接管市场,引领变革的脚步?你认为今后市场会朝哪个方向发展?

刘:这个市场将会出现许多竞争者,有两个原因。首先,智能手机与其他设备的市场相比有很大的差别。少数几家寡头控制这个市场是不可能的。其次,许多年轻用户想要开放和平等。我们的一个优势就是,我们和消费者是平等的,我们很乐于和他们在任何话题上进行交流。

记者:你是否会朝着高价值和高价格的细分市场前进,也就是旗舰产品市场;还是说,一加手机并无此意?

刘:我们不会尝试如触碰某个特定价位。生产一部旗舰手机的价格通常在300至350美元之间。我们基本上是在以成本价出售,这就是我们定下的价位。如果你的渠道成本很低——比方说,5年之后,你50%的产品是通过在线渠道分销的——那么价格还会继续在那个区间。现在售价还很高,因为渠道成本依然是售价中的很大一部分。

苹果是一个特例,因为它的产品比较独特,它们并不是那么容易替代的,所以定价可以很高。不过,没人知道市场在五年后会变成什么样子。如果我们的安卓手机表现很好,在很多方面超过苹果,那么我相信苹果所掌握的价格溢价也将发生改变。

很多人说苹果的品牌会起到保护作用,我的看法是这样的:品牌只是产品的代言人。在消费电子产品领域,品牌溢价不过是一种幻觉。今天苹果之所以能享有溢价,是因为还没有完美替代者。不过,市场上的竞争可是很激烈的。

记者:你的目标是未来的市场价格,并且考虑了通缩压力、零部件和其他许多因素。如果你触及了那个价位,因为市场会预期这个价位上会有许多功能,就会来主动找你吗?

刘:价格是由市场决定的。当你生产出来一些像苹果那样真正独特的产品时,你想定多少价格都可以。当你面临着激烈竞争时,你就无法决定价格。决定价格的因素是你在市场中所处的位置。

让利润来追逐你

记者:谈谈OnePlus 2吧。OnePlus One受到了不少积极反馈。你对OnePlus 2的预期如何?还是说,你过去的经验告诉你,事先定好衡量标准并没有什么用?

刘:今年我们将推出两款产品,我们内部定的销售目标是300至500万部手机。这个范围现在听起来有点宽泛,但我们认为,我们的产品足够好,能够卖出300万部,而500万部也并不是遥不可及的目标。

不过,销量并不是我们的优先目标。我们的目标是继续从消费者那里得到积极反馈。去年我们售出了100万部手机,而且我们的口碑非常好。我想要在今年售出300万部,得到好口碑,而不是500万部手机和一些负面反馈。

销量并不是我们的目标,而是目标的结果。我们的使命是生产更好的产品。我们所为之奋斗的是消费者满意度。销售额和利润仅仅是结果而已。举例来说,我们原本没有指望去年能够盈利。我们是准备好前两年都亏钱的,结果呢,我们盈利了。

我非常认同日本著名企业家稻盛和夫(Kazuo Inamori)的一句话:“不要追逐利润,让利润来追逐你。”你不应该总想着你能赚多少钱。你应该专注于如何生产更好的产品、提供更好的服务。赚钱只是这个使命的结果而已。