在BPM这个项目上,IT与流程之间对立统一的关系得以充分体现,IT服务于流程,但又不是对流程的简单模仿,两者经过对立-调整-磨合-匹配的过程,才能真正有效提升业务效率,实现管理控制的目标。
 规模、速度、成本控制和价值链整合成为房地产企业开发的必然选择。沿海集团的一个重要举措就是,通过实施BPM系统,聚焦于预算开支类流程和对关键价值活动的审批,促进流程的简化与优化,加强成本控制,同时保持总部对地区或项目公司的有效监督。
 
下面通过三个具体的案例,感受一下我们在BPM系统实施过程中所遇到的IT与流程的碰撞。
 
IT突破企业惯性

历史积淀形成的繁复的流程,一旦在大家心中形成惯性,就很难去改变。如何通过BPM系统对其进行简化或优化?几乎在每支流程实施时我们都会与业务部门一道进行反复的协商。
 举例来说,原先本应非常简单的一个请假流程,因为岗位的不同、休假天数的不同,其审批权责是不同的,一共可以分支出来7个流程,这大大增加了IT技术开发人员的工作量。难道流程非要如此不可吗?为此BPM项目组提出了流程优化的建议,并引发了IT与流程之间的碰撞。
 
  我们与人力资本经营部的HR专业人员进行了沟通。他们认为公司的政策一向如此,从来没有人提出异议,为什么要去改变呢?他们还反问说:你们不是一直在说IT要服务于业务,而不是业务要向IT妥协吗?
流程管理部门则高度认同BPM项目组的建议。最后,这样一个小问题就上升到了集团制度流程小组的高度进行研讨,经过广泛的沟通,最终达成了共识:总部员工请假由其直接上司审批,备案给人力资本经营部。这样修订完成后,既优化了流程,又大大减少了IT技术开发人员的工作量,实现了IT与流程的双赢。
 
流程从源头制度化

加强成本控制,是沿海集团价值链改革的一项重要目标。通过对总部历年的费用预算进行分析,我们发现预算超支一般集中在专项费用上,尤其是专项费用中以非合同形式发生的部分。这些以非合同形式发生的费用,往往是先花钱,后报销,这样就只有到了报销的时候,财务人员才发现超出了年初预算的数据但为时已晚,怎么办呢?
 BPM项目组与流程管理部门、财务管理部门一起进行了分析与讨论,发现问题的症结所在:先前只能被动接受结果,却无法做到事前就进行控制。找到问题后,很快就形成了有针对性的解决方案:在费用管理制度中约定,凡是没有合同的专项费用开支,必须事先进行“费用项目申请”,财务部门的预算管理人员必须对即将发生的这笔费用的详细开支(预计)以及是否在预算范围内进行审核确认,只有在得到批准的条件下,才允许员工去花这笔钱。
 
 这个解决方案,对应到IT技术实现上,无非就是在BPM系统的流程开发过程中,增加了两个来自财务Oracle系统的接口数据,只要满足:本笔申请的费用金额+本科目下累计已发生的费用金额≤本科目的预算总金额,费用项目申请的流程就可以一路运行下去,但是一旦发生“本笔申请的费用金额+本科目下累计已发生的费用金额>本科目的预算总金额”的情况,就会给财务部门一个预算超支的报警提示,接下去要么追加本科目的费用预算,要么削减本次申请的费用金额,直至条件得到满足。这样一来,就从流程源头上堵住了预算失控的漏洞。在帮助财务部门规范流程、控制成本方面,BPM系统的商业价值得以充分体现。
 
不妨退而求其次

前面两个案例,都是IT正向促进了流程的优化,但是还有很多情况下,因为业务的需求或者流程的逻辑还不是非常清晰,或者理想的条件暂时达不到,IT就不得不做出妥协,或者IT功能暂时无法满足业务的需求,业务流程必须进行局部的妥协,进而选择了“退而求其次”的次优方案。BPM系统实施过程中,IT技术人员就已签订的合同信息如何进入项目成本管理系统,即实际合同与合同计划清单、成本科目之间的匹配对应关系,请成本管理部门和流程管理部门进行解释,结果发现,在制度流程中规定的实际合同与合同计划清单必须一一对应的条件,在实际业务开展过程中是很难实现的。这样就产生了一个合同的拆分问题,到底如何进行拆分呢?在我们的制度流程中并没有做出符合逻辑的约定,即使经过业务部门的几轮研讨,这个业务逻辑始终也没有搞清楚,因为不同的项目可能有不同的拆分规则,必须在现实发生的情况下,具体问题具体解决,很难采用一个统一的拆分逻辑。
 这个问题到底应该如何解决呢?其实我们都过分地迷信了IT是无所不能的,或者钻牛角尖进到流程逻辑的死胡同,而把人在处理这一问题过程中的主导和主观能动性忘记了。其实IT解决不了的问题,或者流程逻辑无法描述清楚的问题,完全可以交由人去发挥主观的判断。IT与流程必须互相做出妥协。我们采用了各管一段,中间由人去转换的解决方案。也就是说在BPM系统与项目成本管理系统之间不进行自动的数据接口转换,而是交由人工根据业务实际进行拆分后再行录入成本管理系统。
 
 从管理的意义上说,IT与流程都是现实的、理性的,两者必须相互妥协,相互适应,只有匹配起来才能发挥出整合的优势,才能更有效地提升业务效率,实现管理的价值。目前沿海集团的价值链改革已经完成组织结构及业务模式的调整,要真正实现改革的既定目标,还必须基于价值活动,通过BPM系统实施,深入推动集团制度流程的细部落实。而每一个细部的流程优化或重整,都意味着一次IT与流程的碰撞,从对立走向统一。