改变从来都来之不易。但是在今天的经济环境下,对于业务和IT高管来说,掌握BPM的大局观正显得前所未有的重要,这样才能从他们业务流程改进中收获最大利益,才能令其BPM投资的价值最大化。
业界专家说,要想克服变革性或企业范围内的BPM行动的常见瓶颈,需要前瞻的、持续地实施某些关键的最佳实践,以确保真正跨职能的业务流程的实现。
全企业范围的BPM成功的常见障碍包括:流程发现期间的僵局,冗长的流程项目时限,业务端和客户采用率低等。
好消息是:特定的技术—即BPM套件,同时也是社交和Web 2.0工具,可以在冲破这些壁垒的征途中走得很远。
从哪开始
Forrester Research的资深分析师Clay Richardson指出,成功的BPM行动必须应对的3个文化挑战:
*凝聚共识:在流程方法论及术语方面让每个人都在同一页上
*和平共处:克服流程地盘战及政治性的流程战
*独立自主:授权业务利益攸关方对流程变革获得更大的所有权
在术语和方法论上达成一致位列清单的第一位是因为,一般而言,每个来到讨论桌旁的参与方对于流程的样子都有自己的定义。BPM行动的参与者不应该仅从一个系统的立场或者流程变更的立场出发,相反,他们必须找到一组共同的术语来确保各自所述意思始终一致。
Nathaniel Palmer(Workflow Management Coalition执行主任,SRA国际公司首席BPM架构师)说:“一旦进入跨组织的情况下,事情就应该有组织地着手,”否则的话,他警告说,你最终得到的将会是棘手的、不可运营的东西。
一旦公司的多个部门就流程应该是什么样的达成了一致,他们还必须处理其他的改变并做好权衡。其中最大的是:找出成熟的、可接受的方式去衡量成功。“你得就此别让大家把思维局限在自己的框框里,”Richardson说。拟定共同的指标还可以帮助参与者看到他们最终都朝着同一个方向努力。采取真正的全企业方案往往需要有组织内多个专门技术专家的参与——通常还需要外部的专家。“这个团队应当来自于跨职能的部门,涉及到跨职能流程的发现、分析以及重新设计,”Shelley Sweet说。她是咨询机构I4 Process的总裁。流程重设计是这家公司的专长之一。
不幸的是,许多组织缺乏跨职能流程的流程所有者;这种领导力的缺乏使得很难获得最大的好处。“相对仅局限于较小规模区域的子流程来说,涉及跨职能流程的BPM为大改进提供了机会,”Sweet说。
那些专门的技术专家能够在失速流程和加速流程之间产生影响。“这些熟练的人员,像流程分析师或者流程架构师,对于促进并催生成果或在僵局时提供设计主意来说是必要的,”Richardson说。此类专家通常是特定方法论,如精益方法、六西格玛和敏捷方法的工具箱必备,从而帮助变革流程,转变思想并迅速实现BPM目标。
同时,Palmer建议根据月计划设定里程碑。“寻找有形的成果是重要的,”他说,并补充说一个“胜利”所提供的可视性能够被用来当做计划的下一个部分的起点。
打破僵局的新武器
移动、社交网络以及软件即服务(SaaS)可以作为打破流程僵局、消除瓶颈以及帮助消除用户挫折感的最新工具。
社交工具对于BPM获得一线用户的支持尤其有用。“许多情况下,BPM的需求就摆在那里,但一线的采用率或所有权却很低,因为【用户】并未参与到流程当中,”Richardson说。典型的结果是:用户只会继续按照自己一直以来的做事方式做下去。
采用社交方案允许公司捕捉到业务利益攸关方的反馈,并最终为参与到特定流程的用户提供更多的主动权。
社交方法可被用于流程发现和流程开发。他们可以强化流程改进的交流,在流程定义期间赋予业务利益攸关者权利,并在流程执行过程中做出更聪明的决定。
社交网络还可以增加可视性、反馈以及参与。“不过这无法替代合适的方法或方法论,”Palmer说。
使用移动设备及云服务业可以消除某些拖后腿的障碍。“尤其是移动可以为某些人提供了额外的使用时间,”Palmer说。同时,在测试环境和开发环境早已被广泛采用的云服务,为引导和部署业务流程解决方案提供了一个很好的选项——尤其是对于IT可能要挑起其他项目的重担的组织而言。
内部专家
最后,许多组织引进外部专业人士来帮助推动BPM项目。这对于启动行动来说是很好的办法,不过专家说有一个长期计划来确保自己可以在组织内部获得所需的专家也很重要。“组织不仅需要一个明确的计划来进行知识转移,还必须找到内部人才或要有发展内部人才的计划,”Richardson说。有一个办法可实现这一点:成立一个集中化的内部BPM卓越中心来捕捉和分享流程知识,并监管BPM行动。
总结:BPM的实施、所有权、协作以及专家参与等各方面对于打破僵局、克服挫折感、确保可衡量的投资回报来说都至关重要。