在所有传统大佬的互联网转型中,最最例外的是任正非,在小米等带来的互联网模式的冲击之下,转变得最彻底也最强悍。
面对互联网,很多大佬是自己想清楚了,下面人不清楚。而任正非,自己想清楚了,下面人干的很清楚。
为什么?面对互联网冲击的时候,只有华为没有自乱阵脚,而是努力跟上呢?很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话,叫做“用乌龟精神,追上龙飞船”,他还在内部讲话中号召员工,别那么互联网冲动。
面对来自互联网的汹涌浪潮,任正非又是如何调教华为这艘超级战舰,如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢?
换句话说,任正非如何让宝马追上特斯拉?
【第一把刀】人性之刀:战略就是活着
跟华为内部人聊,什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力?
有人的回答是:超级强烈的危机感。
举个例子,2001 年,正是华为发展势头非常良好的情况下,任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。
前几年,当全国都在学习华为的竞争力时,任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。
任正非相信战略就是活着。他说:“华为最基本的使命就是活下去”。
即便已经成为中国 IT 业的老大,任正非也说:“我没有远大的理想,我只想这几年如何活下去。
任正非甚至提醒员工:超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。
面对互联网的冲击,很多创始人都说“自杀重生,他杀淘汰”,但是下面的危机意识并不强?
关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司,有了一套非常严格和完善的管理体系,有了很强的流程和控制系统,使得大公司就像一只笨拙的大象,掉起头来非常吃力。
任正非的第一个关键词:班长的战争。
出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟:未来将是班长的战争。过去的机械化站长中,火力配置射程较近,信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀,必须坚持金字塔结构的管理。
而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。
因此,当 2011 年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候,率先成立了企业 BG 和消费者 BG,将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后,又进一步推出了“荣耀”品牌,并赋予其独立操盘的权力。
荣耀根据中国互联网渠道的特点,因地制宜采取了针对性的打法,这才取得了成功。
任正非互联网转型的第二关键词:自我批判。
任正非说,自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定从历史上被抹掉。”
这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略,让新人做新事。
任正非为消费者 BG 选择了一位敢打敢拼的带头人:余承东。余承东到位的同时,消费者 BG 也组建了自己的执行管理团队,开始了完全不同于运营商业务的打法。
2012 年巴塞罗那电信展的时候,华为消费者 BG 搭建了一座由 3500 台华为手机组成、高达 6 米的飞马雕像,引起了现场轰动。
当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满,因为过去华为都是低调做生意,从来没有这么张扬过。此外,余承东在微博上频频与粉丝互动,使劲地夸自己的产品,经常与苹果产品 PK 的那种劲头,也让很多老华为人看不惯,他们就跑到任正非那里告状。
好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则,也知道新业务必须用新办法,每次都是坚定地支持余承东。
当然,任正非对余承东只有一个战略要求,任正非说:我让你做手机,不是赚吆喝,是让你赚钱。你们要考虑,到底怎么赚钱?
在华为手机业务的拓展中,确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机,砍掉了 90% 以上的机型,大幅度地降低对运营商的依赖,据说,余承东甚至在内部说过:“我们不伺候运营商”,让运营商一度很不爽。这些动刀的行为,曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的 Ascend D1、P1、Mate1 等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
一时间,华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过,任正非却坚决地支持余承东,将变革进行下去。
为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力?什么是任正非破坏性之刀?
【第二把刀】破坏之刀:放空式学习
在深圳,我跟几个做智能手机的大佬聊天,经过 2014 年的血战,他们开始研究华为。为什么?
小米的杀入,对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米,但是,学的最到位的竟然是华为?
为什么?我认为:
第一个关键词:放空式学习
什么意思?就是把自己完全放空再学习,就是把自己过去的内功全部散掉,再重新修炼。有一个词叫空杯,还有一个词叫归零。这一点,很多人做不到。或者说,不敢对自己这么狠。
这些年,颠覆式创新这个词大行其道,基因论盛极一时。那么,对于华为这样主要面向运营商的传统大公司,在做手机业务的时候就一定会失败吗?
任正非说,不一定!“大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的,否则不需要努力成为大公司。”
多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉。
在手机业务上,华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城,华为也开了自己的 Vmall;小米有自己忠实的米粉,华为也经营自己的花粉;小米擅长做爆品,华为也集中精力推出精品手机……
从产品线上也是亦步亦趋:荣耀 3C 对红米,荣耀 3X 对小米3,荣耀畅玩版死嗑红米 Note,荣耀 6 死嗑小米4。从营销上,小米每一个重大时点,无论是新品发布还是重要节日,都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子,4 月 8 日是小米成立的日子,所以搞了一个小米米粉节,荣耀也在 4 月 8 号搞了一个荣耀狂欢节,简称花粉节应对小米米粉节。
任正非说要“削足适履”。面对创新,要“先僵化,后优化,再固化”。
任正非认为,只要不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。他对余承东说,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”
任正非在这里所说的桃树的树干,就是华为的共同支撑平台,如服务平台、维修平台、财务平台,而他要求华为的根状体系,则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域,华为过去只有运营商直销这一种商业模式,而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式,而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里,开放的心态最重要,余承东做到了。
这种放空式学习,在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰,也因此发现了互联网做爆品的秘密,自己抛弃华为的高薪,创业而去。
第二个关键词:弯道超车
可是,光靠放空式学习就能够适应新的变化,从而赶超对手吗?
任正非不这么认为。他认为,面对互联网这样巨大变革的时候,传统企业除了学习别人的先进经验之外,更要牢牢掌握住自己的核心竞争力,抓住市场的战略机会点。
还是谈到宝马与特斯拉关系的问题,任正非认为汽车有几个要素:驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势,但是后两项则是宝马居优势,只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。
在做智能手机的时候,华为开始认真研究自己的战略机会点,发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势,互联网营销则是小米的优势,好在自己还能够学习。
那么,华为的优势在哪里?华为人总结出来,一个是拥有自己的芯片设计能力,第二个是技术整合优势。
华为很早就在研发终端芯片,前些年 3G 刚刚普及的时候,装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡 80% 以上的市场。
当然,手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出 K3 手机芯片,但是应用在手机中并不算成功。
几年前有个有意思的故事,说的是手机芯片老大高通董事长雅各布,他跟任正非在游船上谈生意,任正非让雅各布把价格再降一下,雅各布假装为难地说,再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开,说那你现在就跳下去吧!
此后华为旗下的海思半导体又经过不懈的努力,终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片,从而彻底摆脱了对高通的依赖。
一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术,并率先用在了 Mate7 上面,结果获得了大卖。
可以这么说,华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过:“当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。”
如今,任正非正是用自己强悍的榔头,重新激活了华为人略显呆滞的头脑,然后启用那些已经换过脑的华为老将,抓住了战略机会点,从而让宝马追上了特斯拉。