在创业早期,你需要合伙人;合伙人齐备之后,你需要雇员。
一个人不拿工资也能替你干事,他是合伙人;一个人拿工资,但不会切你股权的蛋糕,他是雇员。
当你需要将某个大方向交托出去,你需要合伙人;当你需要将某个具体的任务分配出去,你需要雇员。
在任何时候,你都需要合伙人,不要在乎所得饼的比例,要在乎饼能做到多大;在很多时候,你并不需要增加雇员,小企业也可以把自己的小事做好,过多的人员往往降低效率。
在不确定一个人能否成为合伙人之前,先让他成为雇员,因为雇员有机会转为合伙人;就算你看中一个非常棒的人才,也不要立马指定他为合伙人,因为合伙人很难降格成为雇员。
你应该慎重地选择合伙人,因为糟糕的合伙人带来灾难,而踢掉他们的过程缓慢而痛苦;你同样应该慎重地选择雇员,糟糕的雇员同样带来灾难,解雇同样不是愉快的事情。
合伙人的加入?
必须的合伙人是在开始创业之前就决定的,因为没有他们你就没法开始创业。或者说,在下定决心创业之前,还是先把必要的伙伴找齐吧。
至于选择合伙人的依据,是我们在第一章反复讲过的——根据职能挑选。一个互联网创业团队起码应该有 1~2 个负责不同方向的技术合伙人,1 个在内负责管理在外代表公司(比如面对投资人和媒体)的 CEO,1 个产品负责人和 1 个市场负责人。当然,根据具体人员和项目会有调整,比如在工程师能力足够时产品便不是必须的,比如纯互联网方向的在初期不太需要市场,比如技术很重的项目可能需要 3 个技术。总体来看,合伙人团队应该在 3~5 人左右。据统计,少于 3 人或多于 5 人的创始团队成功率较低。
国内创业者很常见的两种状态是单打独斗或者合伙人七七八八一大票,前者还好说,意识到问题后再找人也不是大事儿;后者就比较难处理了,因为比起找人,踢人也不容易。认识不久、能力不足或者自己不够喜欢的人千万别随便拉进来,宁缺毋滥是个重要原则。
雇员的加入?
对创业公司来讲,招人是一件非常反直觉的事。体现在方法上就是:尽量晚,尽量少,尽量慢。
尽量晚:在联合创始团队还忙得过来的时候,不要招普通员工。一方面不给自己添乱,一方面不给雇员添堵。在创业初期,一个新人的加入可能无法很快为团队带来更大的产出,倒是会在招募和磨合阶段消耗不少的成本——而很多创业者都忽视了这点,大肆招人,结果导致负责人工作只剩招人,各部门工作只剩带人,看上去体量变大,实际上产出不增反降。而且,创业公司早期工作量大、管理混乱,新人是否接受、能否久留都是问题,不可不慎。
尽量少:与尽量晚的原因相近,但这一思路可以贯彻到企业整体的管理,直到企业相当成熟。有许多 B 轮之后的公司仍然奉行着少招雇员的原则,这为他们维持效率、控制成本贡献了非常大的价值。不断培养老员工,用各种方法留住老员工,聪明的管理者会依靠进步(包括自己)而非换人为公司带来动力,会对每个员工都用心——可以从对每个员工的亲自面试开始。优秀的企业文化和品牌感也更容易诞生于相对稳定的人事环境中。
尽量慢:并不是指招人流程要冗长拖沓,而是说增员要一个一个来,不要定指标「现在需要 3 个人」「半年内招 10 个人」这样。不管是判断公司运作的效率,还是评价新人自身的效率,相对良好的环境都是只引入一个变量的环境。一次招人很多,首先为管理带来麻烦,其次对这每个人都不负责任。正确的招人方式应该是招到一个员工后看看他的加入能否缓解公司对人才的需求,如果仍有很大需要才继续招人。