丰田的经理们认识到,细节决定成功与否,所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如,在安装汽车座椅的时候,工人们总是依照一定的次序来上螺栓,而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中,也反映在所有员工的作业中,无论他们属于哪个职能部门,或处于哪个层级职位,都必须严格遵循精确的流程。丰田体系的第一条潜规则就是,必须对每项作业活动详加说明。
坦率地说,这条原则好像很简单,似乎谁都能理解,谁都能轻松效仿。但实际上,丰田之外的经理人和丰田的合作伙伴,大多数都未能把该原则应用到工作的设计和执行当中,尽管他们自认为是做到了。

让我们来看看,在一个典型的美国汽车工厂,装配工如何安装副驾驶位置上的座椅:他们从纸板箱里取出4个螺栓,再拿一把扳手走到汽车跟前,把螺栓拧紧,接着在计算机里输入一个代码,表示这项工作已经完成,然后等下一辆汽车过来。
这道工序听起来简单明了,但问题在于,这些规定实际上允许、甚至假定——工人们的操作方式可以有巨大差异。没有人意识到,新手的作业方式与富有经验的老员工相去甚远——有些人习惯先拧上后面的2个螺栓,然后再把前面的2个螺栓拧上,另一些人则正相反;有些人喜欢先把4个螺栓都摆放好,然后再一一拧紧,还有些人则可能放一个就拧紧一个,所有这些差异都会导致质量和生产率下降、成本升高。更重要的是,这些差异掩盖了工作方式与结果之间的关联性,从而妨碍了组织的学习和改进。

在丰田的工厂里,对于某一项工作,操作工(不论新老,也不论普通员工还是主管)都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程,问题就会立即显露出来。

下面,我们到位于美国肯塔基州乔治敦市的丰田工厂看一看那里的工人是如何安装佳美(Camry)汽车的副驾驶座椅的。
这道工序被分为7项有序的任务,当车辆以固定的速度通过工作区时,操作工必须在55秒钟内依次完成所有这7项任务。若工人发现自己先于第4项任务(安装座椅前部的2个螺栓)而完成了第6项任务(安装座椅后部的2个螺栓),那么这道工序的完成就与最初的设计存在差异,这意味着出现了差错。同样,第4项任务应该在第31秒前完成,如果工人在第40秒钟时仍在执行这项任务,那么也表明出现了差错。
为了使问题更容易被察觉,厂把工作区的地板按长度划成了10等分。如果工人在跨过第6个标记时(也就是进入该工序已经有33秒钟),却尚未完成第4项任务,那么这名工人和他的组长就知道,他已经落后了。由于能够立即发现偏差,所以工人及主管就能马上采取行动,纠正这个错误,然后再决定如何修改流程规定,或者对该工人进行再培训,以防止差错再次出现。
要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作,这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验:第一,完成这项作业的人有正确执行任务的能力;第二,完成这项作业确实会带来预期结果。
还记得安装汽车座椅的工人吗?如果他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当,那么他显然至少把两个假设中的一个给推翻了,说明这项作业需要重新设计,或者这名工人需要重新培训。