企业的运营管理是一个系统工程,要了解运营,首先要知道这套运营系统的全面观。企业运营是一个系统,所以出问题都不会只在某一方面,如果一个地方出问题,一定会带出其它地方的问题。这也是为什么很多创业者、管理者整天头痛医头,脚痛医脚,但问题始终解决不了,因为他们没有找到问题的根部。如果没有整体的掌握,就很难看准微观的问题。甚至还可以说,如果没有系统观,我们连把问题问“对”都有困难。

也是这个原因,笔者开发了一套课程叫“企业运营框架”,这套框架首先将企业运营的全面观呈现给大家,有了全面的了解之后,再去理解某个模块里的具体问题就会容易很多。

如图所示,“企业运营框架”共有3层(策略层、计划层和执行层)、12个模块(远景、使命、文化、核心能力&核心价值……..),这12个模块环环相扣,互为影响,缺一不可。

比如这里关于“绩效管理”的问题,绩效评估是在框架里的第10个模块,而事实上,它与上面的其它模块也息息相连。很多人问关于绩效评估的问题,笔者就反问他:“你企业方向(远景)是什么呢,如果没有方向,你用什么来评估绩效呢?”我还曾说:“一个有效的绩效管理需要有一个强力的企业文化作为基础,文化是游戏规矩,绩效评估是对游戏执行的评价,如果没有企业文化,绩效评估就没有根了。”这说的是框架里的第3个模块“企业文化”和“绩效评估”之间的关系。所以,我常常给我的学生强调说,要搞清这些关系才是关键。对一个企业来说,如果能将企业的“远景”和每位员工的“绩效评估”连上,这个企业就成了。

上面这个绩效管理的问题其实问得很大,是很难用文字回答清楚的。但这个问题的确又很重要,我形容绩效管理是一个企业的火车头,会直接影响企业的执行效率。细节很难用一篇文章说清楚,大的原则我倒可以概括的说说。(如图所示)

对我来说,绩效评估是执行力的开关。策略定好之后,就是要将策略内容分工到每个员工身上。如果做不到将策略分拆并落实到每个员工身上,那这个企业就没什么执行力可言。

要建立一个有效的绩效评估流程,首先就是定位,让企业上下清楚知道“绩效评估”是唯一一个上司与员工的正式沟通渠道,双方都有责任与义务利用好这个渠道,甚至有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核一部分。定位清楚后,我们就要设计适合自己企业用的绩效系统。接下来,我会提供一些原则让大家作为做绩效系统时的参考。

1、目标要清晰

在过去很多员工调研里面,员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候,作为上司没有做足够的准备功夫,没有将一个很清晰的目标传达给下属,以致到了年终做绩效评估的时候就会产生很多误会。所以作为上司,必须要花时间做好绩效评估的准备工作,一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。

2、设计自己的KPI

过去的人力资源专业里面,会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过去了,取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》(丹尼尔?平克 著)一书里提到过,如果要员工投入工作,最好是让他自己设定工作目标。我很认同这个说法,而且也用了好多年,效果很不错。

我的做法是这样的:每年要设定下年的目标时候,我通常会与下属坐下来,先将我的思路、策略给他解释清楚,然后让他回去根据他对我策略的理解,设计自己的工作目标,下次见面时候,他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。我发觉这个做法有很多优点。首先,我发觉这样是最好了解下属的办法。有时候,下属想出来的办法你想也没有想过,从他自己设定的目标里面,你可以看清楚他的思维方式,很多时候你有很多意外惊喜。当然你要考虑就是时间上面要花多点。还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然,你还是可以这样做,但你需要花的时间也会多点,但我觉得花多了的时间应该也是一个很好的投资。

3、个人提升计划

有效的“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面,除了评估业务目标之外,还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司,你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划,然后按照计划帮助他完成。有一年,我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院,作为他的上司,我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。

4、沟通机会

“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会,有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。我首先的建议就是千万不要一年才沟通一次,相隔一年,沟通很难很顺,我建议最少一个季度一次,不一定要很正式的场合,可以吃个饭,喝个咖啡。只要你覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意是做这个沟通时候的心态。绩效评估这个名字应该改称为绩效沟通,你的出发点是沟通,不是去评估,而沟通的出发点不光是要知道进度怎样,更重要是了解员工处理事情的情况,还有你能怎样帮忙。上司每次与下属沟通时候,只要抱着帮忙心态,我相信沟通一定很有效。

5、沟通心态

做绩效评估时候,很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候,最重要是用真诚态度,对事不对人,最终还是希望他成功。其实每次上司与下属的时候,都是上司做下属教练的机会。作为上司,你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来,所以你一切的沟通,反馈都是以这个目标来出发。同时,你也需要记住,下属通常没有太多机会与上司沟通,下属往往担心上司是否知道自己在做什么,所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳,但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可,这个比什么激励机制都更有激励作用。

最后还是那句话,企业的问题是系统问题,要想有效解决问题,我们不能单从某个问题本身出发,而是先做整体分析,再看某个具体问题。也就是说,要先了解整片森林,再决定砍哪棵树,以及怎么砍。