数据化人力资源管理如何提升人力资源效能。我们可以问一个问题，这个问题可能会不太礼貌，人力资源管理究竟有没有价值?各位如果认为人力资源管理有价值的请举手，都认为有价值，不然我们为什么干这行呢。我讲两个事，一个世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出要“分拆人力资源部”;第二,去年人物杂志做了报道，《雷军豹变》，雷军究竟做错了什么，现在做了小米，雷军去管理去人力资源管理之后，去成绩化、去PKI，去中心化以后他的公司市值反而拉升这儿快，把人力资源去掉了没有什么人力资源管理，为什么还会有这样高的估值?一正一反两个例子，两个都是对人力资源发出攻击，但是得到业务部门、老板、非人力资源管理者的认同。

是不是人力资源没有价值?各位肯定不会承认。那集团是怎么看人力资源，这都是我们调研中得出来的。老板嘴上说自己最重要的就是人，但是从来没有把人力资源看成战略支持，大家都认为人力资源的工作很难赢得直接收益，HR有一些反击，人是第一资源，这句话很多人都讲过，你不能承认人是第一资源，当前时代是人力资产的重器时代，不能不承认。那我们做的这些事有用吗，老板说没你在这不一样，他的工作业绩非常好，他是我招进来的，老板虽说光说不练，你给我找人，降低员工流失率，激活内部创新。这个时候HR说这个需要周期，人力资源管理是固本强基，是一项长期工程。

HR很多人认为我们做的工作，是为企业打下组织能力的基础，是不能立竿见影，要求里立竿见影是不懂HR，你把我企业创新成果产出30%，我随便问一句话，你是做HR的吗?有做HR的吗，你公司的激励做的怎么样，员工的激励做的怎么样?凭什么不错。

最后效果产生效益是非常好，激励强不强，是不是真实，你会告诉效能会有很多因素驱动，但是驱动做的怎么样，这就是我说的一个问题，就是我们人力资源管理者在于自己怎么产生效能作用机制上，人处于模糊的状态，尽管红孩子这些互联网企业，有沉淀，不能给我一个很直接的指标，激励做的强不强，就是激励做的好不好，激励做的强不强有没有这样一个数。

大家都知道人很重要，但是很少有人意识到人力资源管理的重要性，人力资源在大家的时代下，很少做一些实在的事，在2010年底的时候，业界就开始重视人力资源管理，重视人力资源管理的效能，因为这时候最能说明自己做了实事是效能，你把效能提高了多少，说什么风正气顺，一些定性指标，你们可以回顾一下国有企业里面的竞聘，如果开放竞聘，只有财务系统的内部人员，竞争人力很多，哪个老板跑到数控机床上改图纸，你见过老板跑到财务去调帐的，最多说你把表调一调，哪个老板跑到人力资源把这个人调那那个人调那，缺乏技术刚性对不对。

在压力之下人力资源感受到了内部和外部的冲击，就是商业模式是急速迭代，人力资源管理要跟上外部商业模式变化的步伐显得越来越困难，很多时候政策其实是不看路的，就是我不看商业模式，这种情况下怎么期待人家给你一个战略合作者的位置呢，我在一个很厉害的一个民营企业里面看到一个场景，就是说他们培训实际上是PK式的，就是说你所有的参训人员在上面，下面全是副总级的人物，是战略性招聘，公司二把手说你是战略性招聘，你去年和今年你知道有什么变化吗，我觉得苏宁人力资源团队里面应该是高度一体化，而且三支柱变革谁都会讲到。

内部压力是内部的乱?全部乱了，打乱无边界的协作，HR插不进去，都是业务在引领，而且老板会做出一些很疯狂的决策。有一家著名的互联网公司叫凡客，凡客以前发展的多好吗，以前是上升最快的互联网公司，为什么凡客会失控呢，就是人力资源出现了衰竭，人均产生的成本急速变化，说明有人在偷懒，有人不执行，人均人工成本你根本看不出来，这个时候HR是一个很强势的数据分析者，一定可以给老板指出问题，这就是设计培训课程里面叫做拯救成员，就一堆数据找出来问题在哪儿。

这个时候引入数据化人力资源管理，成为HR足以安身立命的武器，在引入数据化人力管理的时候，很多HR动机不正，很多HR要建一个财报或者叫人力资源报表，你知道他们目的是什么，他知道期待老板财报放在一起，人力资源管理者没有独立王国，老板关心的是三张表，而不是你的第四张表。老板只听那三张表，你说我们人员怎么样，你讲的恐怖故事不够恐怖。千万大家记住一定没有一张独立的财报，所有的人力资源报表都必须对接三表，对接老板最关心的数据。

第二，人力资源报表不是玩花环，他们告诉HR带来什么好处，通过建立财报可以预警，第二你可以展示你做的成绩，做着个事的人，首先老板很反感，我们有一位伙伴，我最讨厌HR的一些做法，您觉得他哪些地方可能不是特别符合你的风格，就是做事不能驱动业务，而是跟随业务，而且遇到问题的时候喜欢跑的远远的，我给你预警过，遇到成绩的时候又贴上来了。始终将自己变成扮演的角色。天上不会掉馅饼，放弃捡便宜的想法：HR们不要以为数据化人力资源报表有通用的模板或者通用的参数，这个东西绝不可能，做业务的人都知道。

四大误区。首先第一个不应走向人力资源会计，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源(资产)的贡献显然难以分离。其二是企业并不拥有人力资产;第二个是不应走向人力资源审计或成熟度模型。执行某些流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件。第三个是不应走向ROI，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。计量这些成本收益会消耗巨大的成本，算法也不一定受到认可。第四个不应走向狭义人才盘点。人才的确是人力资源的管理致胜的关键，但却不是唯一。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用。你仔细看公司的人力资源你会发现，不同的企业人力资源玩法是不一样的。

关于人力资源效能方面我也有澄清。人力资源效能不是组织绩效，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出。真正的人力资源效能都是与人相关的，例如人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。为了剔除非人的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。要用人加入之后产生多大的成功，来计量，而不应该用人如果没有会产生多大的损失来计量。还二个是人力资源效能之不是绩效指标。人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种人力资源的投入产出。说简单一点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人(部门、团队、个体等)。

讲的好有压力。然后在这个时候我推了一个数据化人力资源管理的最佳工具，人力资源效能仪表盘人力资源效能仪表盘是一套关注人力资源效能的动态监控系统。机遇人力资源管理价值链建立，不仅关注人力资源效能结果，还关注人力资源效能产生的过程。需要基于每个企业的人力资源管理价值链进行定制。我们来建立这样一个仪表盘，我们有三个三级的体系，最低层是人力资源管理职能和机制，就是日常做的招聘、培训、调配、薪酬、绩效。在这个之上会产生一个状态，就是人力资源存量和流量，比如说人员数量、储备率、人员素质等内容。

基于这个之下我们可以画一张表，灰色代表新业务，旧的代表老业务。只有向内降低人力成本的投入，找到几种方法，人员数量控制，人员结构优化，在职能方面包括生产的系统，包括全面薪酬管理，包括SOP体系推广运用。对于新业务，营收先拉上去，你看做的什么呢?管理人员队伍整体素质提升，新领域人才培养计划，把这个玩懂了才能做起来。

我把人力资源每个环节做成这样一些指标，直接纳入到仪表盘，这就是人力资源的仪表盘。选择指标的时候我们给出一个老板视窗，第二个一定要小白适用，第三个敏捷思路，第四个锚定关键;第五个禁止污染;最后一个叫数据支撑。

从三个地方找数据，一个是内部数据，走出HR部门向周围的伙伴们找数据。第三个是标杆对手找数据。第三个就是第三方数据。别抱怨，你能够的数据都能够找到就在你身边。

你告诉老板本年我们的人工成本投入比已经提升了20%。这是因为两个原因，一个是新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提审高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长点。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模(25%)，人员增长率下降了8个百分点。我告诉各位一些计算指标的方法。首先是算法精要连接财务报表。算法列举：劳动生产率。大家看这个图表，各位有没有看出问题，为什么这个公司他的劳动生产率会呈现波动状，出货量呈现波动率，有没有明白为什么?这个叫做导引效应，公司出货量很多是大年小年，在小年时候进行人才储备，而在大年时候人才储备培养到位不用招，如果不放在坐标里面没数，我们通过一些数据分析，这些就是一些数据，AB两个企业，A平均年龄45岁，B平均年龄40岁，很多人认为B好你可以看出这个公司是什么情况，A企业老人主要分布在40岁到50岁期间，新人呈现AB状，这种模式比这个模式要好的多。十个老人有一个新人进来，我同化死你。我假设100个新人对一个老人形成冲击，我们可以把这个斜率作为一个衡量活力的指标，然后我们把每个阶段之间斜率连起来，然后用一个几何平均数算法，可以去除一些影响。

各位再看一下算法精要要呈现人在组织模式中的分布状态，A纬度和B纬度之间你可以建立一个指标，你可以从这个地方发现人才储备率，比如说这四级31到35岁，下一个五年要上升到哪儿去，是从这一级做储备，这一级为这一级储备，很多是人才倒挂，一个人到填补11个人的空缺，12个人填补5个人的过位，我们通过这个方法可以得出人才储备率，可以看的出来三级和五级储备率出现了问题，这个地方一定要进行填充，不然在下个模块会出问题，尤其是在公司高速成长的阶段完全跟不上，我告诉你，你公司储备率是1.2，你一个岗位上有1.2个人来竞争，国有企业一定要把人才储备率控制在1.2以下，如果你是民营企业可以推到2左右，一定可以这样推，外企可能有些比较激进在0.8以下。

算法精要三就是反应HRM的职能运行状态。你们用深指标反应三大职能的运行状态?调配、激励和培训。我们有激励真实指数，你们的绩效管理在多大程度上是真刀真枪的。激励强度指数，你们的绩效管理在多大程度上是与薪酬联动的。激动杠杆指数：你们用金钱驱动的模式能够多大程度上影响到你的业绩。

真正复杂的东西不复杂，很多算法在人力资源算法中很好用，很少学经济学的人进入到人力资源领域。最后要提醒大家不要有对标强迫症。某些企业致力于成为把最佳雇主于是把员工满意度视为目标，高度关注最佳雇主排名，甚至喊出了要让员工来了就不要走的口号。严格考核的企业必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。另外有的企业至于与成为人才培养的学校，开展全员学习，号称要把培训做深做透。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，如果某些成型人才在市场的招聘的成本远远低于毛坯进行培训的成本，如果你的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获获取主要是通过干中学。

有了人力资源仪表盘可以组织再造，切入过程中需要人力资源BP沉如到经营体当中。第二需要流程再造;第三是排班优化;第四是效能包干;第五是过程干预。最后我说一下人力资源的未来，未来是三句话，一个是小机构，本部机构缩小，几个数据分析时+信息系统就可以解决问题。第二个是多分支，向业务部门派出HRBP。第三个是泛外包，员工服务中心，培养中心等机构外包。然后HR未来的四大角色，第一是维护市场的秩序者，第二是组织能源打造者，第三是基础平台建设者;第四是专业咨询服务者。尤里奇的四大角色模型应该有些变化，毕竟商业模式已经法身了变化。在他原有的两个纬度上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人的导向。

(本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛内容编辑整理而成，未经本人审阅)

来源：中外管理新媒体