从软件公司转型到产品型公司，何以支撑这一变革?“问题是你能吗?你的优势又是什么?过去的积累你可以做到吗?”东软以两年来的摸索经验告诉你关键性秘诀。当市场的竞争要素发生重大变化时，你的企业能应对吗?从“隐身”于汽车电子产业链后端多年做配套软件，到今天升级到产业链的高价值端，这种位置的转变，意味着东软必须按照新的商业规则来做——从专业角度讲，就是更多地开始依赖以IP(即知识资产)为核心驱动增长的模式。但是，想要冲到产业链的高端，获得更大的发展机会，“问题是你能吗?你的优势又是什么?过去的积累你可以做到吗?”王勇峰提出一连串转型中不可回避的问题。
转型，往往来自于痛苦的历练。在挑战中经过几年时间摸索后，东软探索出了怎样的关键性经验?
做个被责任成就的挑战者
客户提出了要求，但是你没有或者你不会做，那要不要做?
“有人说咱们别往前跑，就守着软件吧，别去参与销售那个产品了。”王勇峰戏说。但关键是市场竞争不等人，你不去迎接这个挑战，在客户面前没有强大的议价能力，你的附加值何在?
从原来的软件公司变成现在的一个产品型公司，这对东软的巨大挑战是，“过去跟着别人走就行，而今天更多的是要看到未来的市场方向，要跑到前端去做产品交互，其实我们欠缺在这方面的能力，很多人都会打退堂鼓，而且在满足用户需求方面也不是我们的长项，不知道怎么跟客户去谈。”王勇峰说。
事实上，这个难度不仅仅是迎战商业模式的变化，有没有能力做的问题，更大的挑战是责任。车载业务对于东软来说，过去承担的是软件开发的责任，交付即可完事;而现在变成提供整套产品的责任，也就是给汽车厂商提供一整套解决方案，这个过程充满着很多犹豫、彷徨以及不可预料的风险。
一个最有说服力的事实便是，东软只提供软件，没有直接责任。如果终端用户买的车出现问题，他会找汽车厂商，而汽车厂商就找部件的供应商，最多是部件供应商来找东软。但现在是东软冲到产业链的前端，这个责任的风险显然是加大了。
以电动汽车所需要的Tbox(位置监控产品)为例，中国有一条法律规定，电动汽车必须知道Tbox的位置，而且需要知道电动汽车的工作状态。因此，东软将自己研发的Tbox成功植入某国际知名品牌的第一批电动汽车里后，但由于仍需市场检验，东软为此在车载业务上专门配备专业化客服团队，加强售后服务功能。
以挑战者的能力面向未来的市场，在东软的商业模式转型中有着不一样的注解：不仅对汽车厂商，更要对消费端用户负责。
创新，本质是凸显价值
在逐步摆脱外包模式的趋势下，东软在汽车电子业务上力求主动，向产业链前端靠近，目标明确：按照给汽车厂商提供的车载产品销量来获利。离市场越近，价值就会越大。
而在硬件同质化竞争和价格透明，导致企业所掌握的“know how”价值慢慢降低的情况下，软件反而唱了主角，使东软更应该发挥自己的专长，集中在创新型软件的开发上。这一点在其目前着力研发的“云平台”上已显现无疑。
“创新是一个艰苦、寂寞、高风险的过程，但越是这样，你才能做出高附加值的东西。”面对车载前沿市场，王勇峰认为，创新必须凸显东软未来所发挥的价值。而目前的东软，已从一个软件外包商转身成为拥有自己真正的IP、形成自己的客户、并打造开放的平台生态链，这种模式转变使东软过去多年沉淀而成的技术能力，有了进一步释放的空间。“我们希望知识资产优势在今后得到最大化的发挥。”他如此预期。
实现这一切，有赖于东软的公司理念中始终如一的追求：创造不一样的价值。
东软自身位置的前移，在汽车电子产业链上仅仅是表象，“其实形成自己真正有价值的IP以后，我们会以更有竞争能力的资产回报给客户。”王勇峰十分坦率地说，假设说要做一个项目，过去是按100人/月来做，10个人做10个月完成，那么今天东软在新的模式下，可能5个月就完成了，而且是将全套的系统性集成产品交付厂商，“其中收益的变化不一定翻天覆地，但是我们的价值已经提升了。所以肯定是客户选我们。”
创新，本质上是凸显价值。这个价值对于东软来说便是知识资产推动的商业模式裂变，让公司可以走向更远。
“专业化”是转型重头戏
最近，身为公司总裁的王勇峰，除了“坐镇指挥”东软分布于全球几十个城市的2万多员工以外，另一个注意力却是在强调对办公环境的管理。
总裁至于管这些不起眼的细枝末节吗?
有必要!“我们以前的软件开发大厅，让你感觉就是搞软件开发的，但是你并不知道他们做的是什么行业，是什么人在做。”他认为这是不专业的。
商业模式的变化带来的影响是全方位的。办公环境问题只是一个表现形式，最重要的是实现管理的专业化。在东软下一步的转型规划中，有一个鲜明特征：就是把每个事业部和每个业务部门都变成一种专业化团队，形象、做事整齐划一。以汽车电子事业部为例，“要让你进到那个环境里，就知道这是搞汽车电子的，而且会感觉到，全球顶级的汽车电子产品和软件是在这里能生产出来的。”王勇峰豪气十足。这一标签化的彰显才代表了汽车电子的专业化。
当东软与汽车厂商的联系越来越紧密，反映在市场上的产品及服务的专业性更需强化。在新的模式下，东软所有软件开发都是超前投入，开发人员和设计人员在没有需求框架约束的情况下设计出新产品，符合汽车厂商的需要，然后东软再拿着产品去投标。这时候，对技术人员的要求必然是能够完全创新的，而这与从前“软件思维”主导的工作方式大相径庭。
随着“卖人头”模式逐步淡化，东软的汽车电子业务增长反而旺盛，而员工数量并没有随之增加。但是，对于创新型人才或者员工创造力的激发，则会成为其“管理专业化”打造的必然之举。
“管理专业化，我认为这才是转型过程当中的一个根本点。”王勇峰一言以蔽之。