为什么空降的高管活不下来？空降高管的目的又是什么？当然是解决企业现在的问题，正是由于现有员工达不到企业需求。而老板付了高薪，就要是要快速见效。

试问，哪位跳槽时不想拿高薪、高职？进入后，必然会触动一部分人的利益，而难免会有不悦耳的声音传到老板耳边，说的人多了就会认为是空降高管的问题，其结局可想而之。

有位老板说：空降兵可以慢慢适应，不用太急躁。听到这个回答，我很高兴，反问：您可以给他多长时间适应？结果他犹豫了一会儿说：我请他来是要快速解决问题的，等也不能时间太长……可见，没有几个民企老板能这么有耐心。

难道遇到这样的问题就无解吗？就我的研究及经验，还是可以有一定的解决方案的，当企业遇到用人和解决问题瓶颈时，可以打组合拳，也可以各自为政，关键是如何混搭。

高管、咨询和顾问

老板用人，期望的是“高富帅”，即忠诚度高、专业性强、经验丰富、执行有效。但这样的人一是难求，二是有可能水土不服。此时，可以用组合拳来解决这个问题，这个组合拳该怎么来打？涉及到哪些角色呢？

角色一：高管。这里所指高管，是指企业现在的元老。他们对企业忠诚度高，与老板间建立了多年的信任关系，他们愿意做事，也希望把事情做好。但苦于没有大企业的实战经验及学习机会，个人成长无法追赶企业的发展速度。于是，在组织中成为了鸡肋。当老板着急从外部寻找匹配组织发展阶段的人才时，他们会有酸葡萄心里，认为自己没有功劳还有苦劳，怎么就被外人拍在沙滩上？心有不服却力不从心。但这样的人企业又不可或缺，因为忠诚、信任是这年头非常宝贵的价值。

角色二：咨询。既然企业需要解决问题，如果找不到合适的人，那不如请咨询机构，他们有成型的管理理念与工具，且具有很多企业实践经验，可以帮助企业做诊断，并出具相对有效的解决方案。但这些人不可能在企业中长久存在，一是费用太高、二是不负责落地。于是这样的人或机构，只能短期用。而企业中的元老常不能充分理解咨询方案，同时固有的思维作怪，即使咨询公司做的方案再好，不会用也不行。以往经验中，推行的工作都是由企业自己完成的，但企业中的人很难与咨询公司无缝对接，即使企业中有人参与项目，也无法真正掌握咨询公司的逻辑及精华。于是，当咨询公司将一份漂亮的报告交给企业后，企业无法深刻理解并推行，于是很多都搁浅了。那咨询公司还能用吗？我认为，这时候还需要另外一个角色做补充，就是顾问。

角色三：顾问。现在很多企业里都请顾问或者教练，我个人更崇尚顾问这个角色。因为教练只负责引导我们的管理者去思考，并导入方法论，但并不给解决方案。而顾问不然，一般企业中聘用的顾问，具有多年的行业及专业经验，理解问题及解决问题的能力都很强，他们即懂方法，又懂实施，可以作为企业中各层面高管的外脑，帮忙剖析及解决组织中发生的问题。他们比企业中的元老要资深、比咨询公司要落地，而且他们专门帮助企业辩析组织中的问题，用其经验和知识帮助企业解决实际问题，他们深入企业，但不在企业中任职，这就保持了客观和中立。

三角色利弊谈

以上三种模式可以独立存在，也可以打组合权，各具利弊。比如，用现在的元老，信任度够但经验不足；用咨询公司专业性够及落地性不足；用顾问专业和落地性都不错，但与企业粘性不足。

这三种模式打组合拳，其效果会更好，但费用比较高，且需要元老具有开放的心态，愿意接受新事物。

如果从综合投入产出比来看，我认为，顾问的模式更能解决企业中的实际问题，尤其是空降高管的问题，原因如下：

如果企业家们在空降高管时带有一定的不确定性，不如采用顾问的模式。因为顾问必竟是企业外围的人员，其没有占用组织中的职务，不会让元老们感觉有危机感，且顾问费必竟不是薪水，无比较感可言，再者，顾问的使用比较柔性，合适的时候用，不合适的时候随时可以不用，只要企顾双方打好招呼，互不伤合气，也不牵扯劳动法的禁锢。

顾问和咨询比，其专业性可能不如咨询机构，但其所建议方案的实用性，一般比咨询公司更强，因为顾问所输入的是原来在企业中工作的经验，且顾问不带自己的团队在企业中工作，而是把企业中的相关人员作为自己团队的员工来带，这样一来，其传帮带的效果显著。

如果企业家看上了某个外面的人才，直接空降到企业风险很大，不如先作为顾问，帮助企业解决问题，同时了解企业的实际状况，并慢慢融入企业，让周边的元老们认可，当顾问在组织中取得了一定的成绩，且认识了很多人，并建立了一定的威信后，再转为正式员工，其风险性无论对于企业还是空降兵都会小很多。

当然，也可能顾问本身不想进入某一个企业工作，但老板可以指定顾问去帮带企业现在的可被信任，但眼光及经验不足的现任高管，通过顾问的经验将其培养成为与企业发展相匹配的人才，则大攻告成，因为这位元老在企业中成为即被信任，又具能力的高管，作为老板的你就偷着笑吧。

这是我的研究和经验之谈，对于不同的企业来说，要结合自己的管理特点，去找到适合自己的方法。没有可以照搬的经验，只有可以借鉴的经验。